Новая модель внедрения изменений Джона Коттера. Часть 2

Сегодня заметка короткая, т.к. следующая часть выходит достаточно объемная, не хочется заставлять вас ждать.

Кроме того, сегодня как раз расскажу про обновленный шаг модели.

Про предыдущие 2 шага читайте тут. Про 5 шаг уже тут, а про шаг 6 - здесь

В прошлый раз мы в плотную подобрались к коммуникации изменений сотрудникам, но прежде, чем коммуницировать, нужно достаточно чётко сформулировать видение этих изменений. Кроме конкретности оно должно быть достаточно вдохновляющим, чтобы вовлечь сотрудников. В этом плане на помощь может прийти инструментарий Objectives and Key Results (OKR).

Постарайтесь использовать простые формулировки, понятные каждому сотруднику, чтобы это не стало очередной высокопарной, но никому непонятной целью.

Когда видение готово, руководитель компании, департамента или команды коммуницирует его сотрудникам. Причём, чем больше каналов он использует, тем лучше, т.к. в современном мире избытка информации велика вероятность, не заметить важно сообщение в обилии писем чатов и встреч.

Используйте «живое» выступление с возможностью задать вопросы в процессе, рассылку через электронную почту и в корпоративных чатах.

Именно этот шаг поменял в новой модели Дж. Коттера. В прошлой версии этот шаг был больше про коммуникацию видения изменений, что тоже не мало важно, но, вероятно, вы заметили, что я подчеркнул это в прошлом шаге.

В новой версии Джон Коттер, опираясь на десятки лет своего опыта и опыта коллег, подсвечивает важность вовлечения волонтёров в процесс каких бы то ни было изменений.

Критически важно вовлечь добровольцев на ранних этапах – сразу после обнародования видения. Для чего?

Есть две основных цели:

Почему важно вовлечение волонтеров в проработку реализации? Очень частая ошибка, когда руководители и стратеги детализиют какое-то изменение с учётом мирового опыта и лучших практик, но очень часто упускают знания и опыт сотрудников своей же компании, которые возможно уже давно используют часть внедряемых практик, либо знаю о каких-то ограничениях, которые могут препятствовать трансформации в том виде, который задумал узкий круг лиц. Такое случается, к сожалению, очень часто, когда, например, внедряются метрики, несовместимые с контекстом 1/3 команд компании, либо когда вы пытаетесь научить Продакт Менеджеров ставить цели в формате OKR с амбицией +30%, а они уже второй год живут с очень хорошими измеримыми целям с амбиций +100%.

Вторая цель привлечения добровольцем не менее важна. Когда люди участвуют в проработке изменения или даже в обсуждении того, как они будут воплощаться, у них появляется чувство владением этими изменениями, они уже воспринимают концепцию изменений отчасти своим детищем или как минимум они понимают причины тех или иных решений, принятых рабочей группой. Что это даёт? Такие сотрудники будут главными союзниками изменений внутри команд, отделов и департаментов. Кто-то будет ярым амбассадором, убеждающим коллег начать внедрять изменения в работу иногда даже до официального страта или, например, сформировав пилотную группу. Другие будут скорее снижать негатив и недопонимание своих коллег, объясняя, почему принято то или иное решение в рамках трансформации, ибо сами участвовали в обсуждениях.

В следующий раз расскажу про то, как важно не забыть изменить систему целеполагания, структуру, систему бюджетирования и систему мотивации, даже если внедряешь, казалось бы, простые процессные изменения.