Конспект книги от CEO Netflix “No Rules Rules”

Привет. Меня зовут Андрей Ребров. Я являюсь техническим директором и сооснователем компании Scentbird. Очень большой частью моей работы является управление процессами в команде и принципы создания команды.

Сейчас со мной работают 35 человек, а в целом в нашей компании работает 150 человек и так как мы живём в постоянно меняющейся среде приходится регулярно адаптироваться именно по этой причине.

Я активно смотрю по сторонам, ищу в компании процессы, которые могли бы помочь нам в Scentbird, и уже очень долго являясь большим фанатом компании Netflix по ряду причин.

Во-первых, мне очень нравится, что они делают, именно как компания, какой продукт они создают: и сам сервис, и те фильмы, которые снимают. Во-вторых, так как я являюсь разработчиком, я, безусловно смотрю на то, какие технические вещи они реализуют и это действительно очень классные решения.

Но, наверное, самым большим достижением компании Netflix является их внутренняя культура. Впервые я познакомился с описанием их внутренней кухни в 2013 году, когда в интернете натолкнулся на их Culture Deck.

Читать было интересно, но для меня он на самом деле создал больше вопросов, чем ответов, потому что там были определенные непонятные моменты: как они ставят цели, мотивация сотрудников и прочее. Но, к счастью. в последнее время перестал появляться всё больше материалов об этой компании.

Во-первых, мне очень нравится подкаст Acquired и у них было два выпуска (1, 2) о том, как Netflix пришел к нынешним результатам. Во-вторых, за последние несколько лет вышли книг, также приоткрывающие дверь в их корпоративную культуру:

• Powerful, от Patty McCord, про нее был пост около года назад
• That will never work, от сооснователя Netflix Marc Randolph. В этой книге можно прочитать про ранние дни Netflix.

И вот на днях вышла книга за авторством Reed Hastings и Erin Meyer и это книга называется “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention”

Сразу говорю, что книга написана без воды, в ней только описания определенных подходов и примеры из истории Netflix, поэтому я советую прочитать книгу в полном формате, причем именно на английском языке.

Лучше место работы — с крутыми коллегами

В начале 2001 года Netflix вырос до 400,000 подписчиков и 120 сотрудников. Но кризис дотком не минул и их, так что им пришлось начать реорганизацию и начать сокращения. Из 120 человек осталось 80 и менеджмент задался вопросом: а как это повлияет на мотивацию. Эффект оказался очень неожиданным — как только прошел первый шок, в воздухе чувствовалась энергия и команды активно принялись решать новые задачи. Почему так?

Ответ был прост. После увольнений плотность талантливых людей увеличилась, а в таком окружении гораздо интереснее работать. Люди быстрее находили решение проблем, быстрее делились знаниями, чаще генерировали идеи.

Для талантливых людей, классная компания — это не разукрашенный офис, оборудованный тренажерный зал и 10 видов чая. Для талантливых людей, классная компания — это возможность работать в крутом коллективе. Данное находка подтверждается исследованием профессора Уилла Фэлпса — поведение группы очень сильно подвержено влиянию одного человека.

Основные выводы главы:

• Если вы руководитель, то ваша задача создать среду, в которой работают только исключительные люди
• В такой среде подобные люди способны решать гораздо более сложные задачи
• Мудаки, лентяи и просто заурядные люди могут очень негативно повлиять на дух всей остальной команды.

Говорите то, что на самом деле думаете (но только с благой целью)

Netflix известен своей культурой открытости и один из их ключевых принципов — говорите о человеке только то, что вы скажете ему в лицо. И, как обычно, этот принцип начинается с менеджмента. Поэтому если вы хотите такое применить, то в следующий раз, когда в вашем присутствии кто-то начнет обсуждать другого сотрудника, то вам нужно спросить: «А что он/она вам на это сказали, когда получили эту обратную связь?»

Очень часто мы решаем промолчать по следующим причинам:

• Мы считаем, что нашу точку зрения не поддержат
• Мы не хотим, чтобы нас считали проблемным сотрудником
• Не хочется начинать неприятный спор
• Не хочется расстроить или разозлить коллегу
• Мы опасаемся, что нас назовут не командным игроком

Но если вы работает в Netflix, вы выскажете свою точку зрения, потому что иначе значит быть нелояльным к бизнесу, так как вы не сообщаете потенциально полезную информацию.

Важно понимать, что не так просто взять и перейти к 100% честности среди сотрудников, потому что над нами довлеет многолетний опыт дачи обратной связи. Но тут есть просто первый шаг, который вы можете сделать — сфокусируйтесь на получение фидбека о своей персоне.

Как правило, чем выше человек находится в корпоративной лестнице, тем меньше обратной связи он получает. Так что попробуйте во время каждого 1-1 в качестве последнего пункта просить вашего члена команды рассказать, как вы можете стать лучше.

Рид является отличным примером того, как стоит поступать. Он просит всех компании по возможности заполнить 360 review на него и потом публично публикует это во внутренней рассылке, а потом активно работает над тем, что можно улучшить.

Хорошим подходом к даче обратной связи является фреймворк 4А:

• Aim for assist. Ваша цель — помочь человеку стать лучше, очень важно показать, как смена в поведении человека принесет пользу и самому человеку, и компании
• Actionable. Совет должен быть сфокусирован на конкретной детали, которую стоит изменить.
• Appreciate. Очень важно при получении фидбека от него не отмахнуться, а сказать «спасибо».
• Accept or discard. Помните, вы должны выразить благодарность, когда получаете обратную связь, но не обязаны следовать всему, что слышите. Решение всегда остается за вами.

Важный момент — когда нужно стоит давать человеку комментарии о его действиях. Мы привыкли делать это приватно. Но в Netflix это делается всегда и в любой обстановке, потому что очень важно не потерять контекст.

И последнее — важно убедиться, что в вашей компании нет людей, которые будут оправдываться этими приемами, когда на самом деле их цель — просто говорить людям неприятные вещи. От таких вы должны избавляться в первую очередь.

Неограниченные выходные и отмена правил по тратам

Индустриальная эпоха подарила нам неприятное наследие — убеждение, что чем больше человек провел времени на работе, тем больше пользы он принес. Мы живем в информационную эпоху и это правило перестало действовать чуть более чем полностью.

Осознание именно этой реальности привело к тому, что в 2003 году Netflix перестал учитывать сколько времени сотрудники проводят в отпуске. Помимо причины, названной выше очень важно понимать, что отдых позволяет людям очистить голову и вернуться к креативной деятельности с максимальным КПД.

Отменив лимит отпуск в Netflix столкнулись с парой ситуаций:

• Люди стали ориентироваться на начальника и брать отпуск в таком же объеме
• Некоторые сотрудники стали брать отпуск не вовремя, например при приближении срока сдачи проекта

Данных проблем можно избежать, если менеджер дает подробный контекст своим подчиненными относительно важности отдыха и относительно всей ситуации, в рамках которой живет компания.

Другое правило, которое убрали — разрешение на трату денег со стороны менеджера. В Штатах распространено, что в компании выдаются корпоративные кредитные карты и/или есть политика возмещения расходов, если человек использовал свои средства для достижения целей компании.

Как правило, начиная с определенного лимита нужно получать разрешение своего менеджера. В Netflix решили отказаться от этого, решив, что раз уж они работают со взрослыми людьми, то те смогут принять здравое решение о тратах.

В итоге появилось правило — «Тратьте деньги компании так, словно это ваши личные сбережения». Это и тот факт, что если вас уволят, если внутренний аудит поймает вас за руку привело к тому, что случаев растраты почти нет. Цель, с которой это сделано? Уход от бюрократии и скорость в принятии решений.

Платите выше рынка

В 1968 году появился такой принцип как «rock-star» разработчик. Говорит он о том, если для задачи привлечь 10 человек, то лучший из них, настоящий ас, будет делать работы в десятки раз лучше и быстрее. Считается, что это исследование и положило начало гонке за талантами, переманиванию их друг у друга и, как итог, росту зарплат в IT-индустрии.

И вот тут мы подходим к очень интересному ходу со стороны Netflix. Традиционно, в американских компаниях компенсация состоит из двух частей: зарплата и бонус за достижение целей, которые определяются по итогам performance review. Но именно в последнем и кроется проблема — мы живем в настолько динамическом мире, что цели поставленные в начале года могут быть абсолютно нерелевантными к концу года.

Многие в этом убедились в 2020 году. И, если говорить откровенно, бонус, завязанные на KPI, связан с умением человека хорошо предугадывать будущее, но не обязательно максимально вкладываться в свою работу.

Помимо этого, для многих действительно крутых профи, наличие морковки в конце года никак не влияет на их работу — они просто привыкли вкладываться в то, что делают.

Важный нюанс, мы говорим про компании, которые связаны с креативной работой, в частности про IT. Про это очень хорошо рассказано в книге Drive.

Среди интересных последствий такого решения является тот факт, что Netflix всячески поддерживает своих сотрудников, чтобы те ходили на собеседования и понимали, сколько они стоят на рынке. Это позволяет очень хорошо понимать, что происходит с зарплатами в индустрии и действительно платить выше рынке.

Рассказать о финансовых показателях компании

Внутри каждой компании есть достаточно большое количество информации, которая является секретом:

• Планы по реорганизации, в рамках которой часть людей может потерять работу
• Вы уволили человека, но если сказать правду о причинах, это повредит его репутации
• Вы боитесь, что ваша коммерческая тайна уйдет к конкурентам
• Вы совершили ошибку и это повредит вашей репутации
• И так далее

Как вы понимаете, в случае Netflix данная информация была бы публичной, потому что правило прозрачности должно действовать. Но есть еще один тип информации, который традиционно не сообщается сотрудникам компании — финансовые данные.

В определенный момент Рид Хастингс и его команда решили сделать эту информацию доступной для сотрудников, при этом объяснив всем и каждому как правильно читать эти данные.

Чего они пытались добиться? Большей ответственности. Потому что когда ты знаешь, как твои действия влияют на рост или падение компании, то ты будешь более взвешенно принимать решения. Ведь чем больше люди понимают ситуацию, в которой находится компания, тем более правильный и полноценные шаги они совершат.

Важный нюанс, с 2002 года Netflix является публичной компаний и за все это время информация не покинула стены ни одного из офисов и не привела к возбуждению дел о нечестной игре на бирже.

Понятное дело, что были и проблемы, связанные с подобной открытостью, но доверие сотрудников и их возросшая ответственность полностью это перекрывают.

Принимайте решения, не дожидаясь одобрения начальника

Одно из неписанных правил, существующих в Netflix — сотрудник не должен искать одобрения начальника, чтобы начать осуществлять свой замысел. Если подобный подход вас шокирует, то проделайте следующее упражнение. Представьте себе одного из ваших сотрудников и задайте себе 4 следующих вопроса:

• Является ли он/она отличным работником?
• Считаете ли вы, что у он/она обладает отличным суждением?
• Считаете ли вы, что он/она умеет приносить пользу?
• Достаточно ли он/она хорошо, чтобы быть в вашей компании?

Если в каком-то из вопросов вы сказали «нет», то это повод задуматься, а нужен ли вам этот человек. Если же на все вопросы вы ответили «да», то сделайте шаг в сторону и не мешайте этому человеку работать.

Очень важно понимать, что если вы работаете в индустрии, где критически важно креативное мышление и вы не ограничены серьезными барьерами безопасности (медицина, ядерная энергетика), то скорость инноваций становится вашим преимуществом. Наилучший способ этого добиться — дать возможность вашим сотрудникам напрямую воздействовать на бизнес.

Безусловно, было бы глупо бросаться проверять всякую, пришедшую в голову идею, поэтому полезно пользоваться следующим фреймворком, который существует в Netflix:

• Ищите соратников или собирайте максимальное количество обратной связи;
• Большие идеи надо проверять быстрым тестом;
• Если вы владеете информацией по данному вопросу, то запускайте эту идею;
• Если все удалось — отпразднуйте это, если нет — остановитесь и подведите итоги.

Тест на удержание

Я думаю, все слышали, как та или компания заявляет о себе, что они «одна большая счастливая семья». Данное выражение стало результатом того, что многие бизнесы действительно изначально были семейным предприятием. Показательным примером крупной американской компании, которая использует такой подход, является Walmart.

Но с этой метафорой есть проблема — членов семьи не выбирают и, если вам не повезло, вам придется жить с тем, с кем придется. Но, когда мы говорим о бизнесе, у нас все же есть возможность нанимать и увольнять людей. Именно поэтому более корректным сравнением является «спортивная команда», у которой есть тренеры и скауты, отвечающие за состав команды и за ротацию игроков. Помимо этого тренер:

• Тренируют команду на победу и после каждой игры честно говорят каждому игроку о его результатах
• Понимает суть каждой роли в команде и целиться на то, что на ней играет лучший игрок
• Понимает разницу между усилием и результатом и, признавая первое, стремится развить в игроках второе

Руководствуюсь именно этим в Netflix и придумали тест на удержание:

Если завтра ваш сотрудник сообщит вам о своем решение уйти, будете ли пытаться его удержать или почувствуете облегчение? Если второе, то готовьте выходное пособие и начинайте искать замену этому человеку, причем такую, что вы будете бороться за него в аналогичной ситуации.

Netflix очень часто критикуют за такой подход к людям, потому что с этой стороны у них действительно большой процент увольнения, с другой — люди сильно боятся быть уволенными. Чтобы помочь справляться с этим страхом было предложено простое решение — каждый сотрудник может напрямую спросить своего менеджера, как сильно тот готов за него бороться, если сотрудник решит уйти.

Менеджер же в данной ситуации всегда обязан дать прямой и честный ответ. Как правило, полученная обратная связь помогает человеку подрасти в тех момент, где он отстает.

Так что же говорит статистика, про процент увольнений в Netflix? Согласно Society for Human Resource Management средний годовой процент «текучки» (annual turnover rate) — 12% для увольнений по собственному желанию и 6% по инициативе работодателя, итого 18%. Для компаний в IT суммарный процент — 13%, для медиа — 11%. В Netflix — 3% по собственному желанию и 8% по инициативе компании.

Постоянный цикл обратной связи

Предоставление обратной связи внутри компании очень похоже на наше общение с дантистом — он постоянно говорит о том, что надо чистить зубы, но многие игнорируют это время от времени, да и когда чистят — легко могут пропустить то или иное место. Именно поэтому, чтобы подобная практика была в ходу была регулярно нужны инструменты.

Большинство компаний используют для этих целей performance review, но с ним есть несколько проблем:

• Оно направлено только от менеджера к подчиненному;
• Обратная связь приходит только от менеджера;
• Performance review завязаны на годовые цели (KPI), а если их нет как в Netflix, то возникает проблема.

Решением является проведение 360 review, при этом важно понимать следующие вещи:

• Очень часто его делают анонимным, но это может привести к максимально завуалированному ответу, чтобы нельзя было догадаться кто его пишет
• Оценка человека от 1 до 5 не несет никакого смысла, потому что не дает возможности понять, что именно стоит улучшить

В Netflix сделали еще один шаг вперед и проводят так называемые live 360, когда организуется встреча (как правило ужин) для группы до 10 человек и обратная связь дается лицом к лицу. При этом важно использовать метод 4А, описанный выше, и, если кто-то заходит слишком далеко, пресекать такое поведение.

Управление через контекст, а не через контроль

Традиционный подход к лидерству является лидерством через контроль, зачастую переходящий в микроменеджмент. Иногда, начальник все же может дать определенные свободы, например используя практику Management by Objectives.

Лидерство через контекст отличается кардинально и состоит в том, что вы даете людям всю необходимую информацию, а они уже сами принимают решение, что и как делать, двигаясь при этом без дополнительных контрольных мер. Важный критерий успеха данной стратегии — высокая процент талантливых сотрудников в вашей компании. Те, кто работали с подрядчиками для ремонта или у кого есть дети, хорошо должны понять, о чем идет речь.

Второе, о чем нужно подумать, это понять, что для вас важнее — инновации или предотвращение ошибок. Пример, ритейлер Target vs нефтяная компания ExxonMobil.

Третий пререквизит — слабая связанность системы («loosely coupled»). Это термин из разработки и означает он такой подход к построению архитектуры, когда вся система делится на малые блоки и изменение в одном блоке, не требует серьезных изменений во всех остальных.

В случае компании, это означает, что менеджер вправе принимать решения, не собирая одобрения людей вокруг, при этом работоспособность компании сохранится.

При этом есть понятный риск, что люди начнут двигаться в разных направления, и чтобы это предотвратить вы должны позаботиться о том, что люди действительно владеют всей информацией. Люди должны знать о стратегии, возможных рисках, ограничениях и о многом другом. Донесение этой информации и является основной задачей менеджера.

Донесите это до всего мира

Если в вашей организации работают сотрудники со всего мира, то те правила, которые вы разработали изначально, вам придется постоянно адаптировать для новых культур. В случае Netflix им пришлось очень серьезно адаптировать их подходы по предоставлению обратной связи и Тест на Удержание, среди многих прочих вещей.

Хорошим примером отличный различных культур является схема ниже, которая была опубликована в книге Culture Map (данная книга является обязательной к прочтению в Netflix):

Рид Хастингс и его команда воспользовались данной схемой, чтобы определить, где на ней находится Netflix и где возникают самые большие различия или наоборот сходства. Например:

Понимание данных различий позволило найти новые подходы к существующим ценностям. В ходе этих изменений подход 4А изменился и получил еще одну А:

• Adapt — ищите пути подхода в культуре, отличной от вашей

Описанный в книге подход к работе является долгим эволюционным путем, которым компания Netflix идет уже более 20 лет. Является ли он единственно правильным? Нет. Является ли он правильным для вас? На это ответить можете только вы и только после серии долгих экспериментов. Удачи вам с ними и счастливого пути!

#netflix