Стратегический день, коллеги! Меня всё ещё зовут Артур Миргаязов, и я по-прежнему (с 2014г.) занимаюсь наймом топ-менеджеров, формированием автономных топ-команд и стратегическими сессиями, после которых эти самые команды умножают прибыль бизнеса.
За 8+ лет такой работы и сотрудничества с разными компаниями я пришел к выводу: стратегия является стержнем всей работы компании и построения любой сильной команды.
Несколько лет мне довелось вложить в разработку технологии стратегирования и построения всей линии планирования (от глобальной миссии и ценностей → до плана дня), которая давала бы прозрачную картинку прогресса и была не перегружена процедурами. Изобретал велосипед, ага, очередной. И получилось.
В этой статье я расскажу три истории успеха и одну историю провала, в каждой из которых будет содержаться мораль и технология.
П.С. На вопрос/возражение: “да какая н— стратегия в такое время, как сейчас?!” вы также получите технологический ответ.
История №1. Как туристическая компания в 2022 выросла на 30%.
Контекст: на дворе январь 2022. Страна отходит от ковида, открываются границы — ни облаков, ни туч на горизонте не видно. Компания «TeamTravel» оплачивает стратсессию и привозит меня на Урал.
История: мы строим стратегию масштабирования, представляем, как всё у них будет хорошо и радужно. Те наивные и зелёные мы образца января 2022 года.
В конце стратсессии мы переходим к блоку рисков и отвечаем на вопрос: «Что для компании может пойти не так?». Прикрепляя черные карточки, команда генерирует, казалось, невероятные варианты развития событий:
- «Какой у нас основной канал трафика? ****грам? А если его закроют?»
- «Ковид прошёл, границы уже никто не закроет… Но карточку напишем»
- …
Для каждой такой черной карточки — каждого предложенного сценария — мы искали решение, и прорабатывали превентивный и реактивный сценарий (как предотвратить и как реагировать).
Наступает март — закрывают ****грам. Начинают закрываться границы (усложняются перелёты).
Компания «TeamTravel» достаёт свой 🍆… план отработки рисков и, пока все в шоке и панике, продолжает реализовывать стратегию роста.
Результат цифровой: +30% выручки и прибыли за 2022 год.
Результат качественный: расширена география клиентов за пределы РФ, освоены альтернативные каналы привлечения клиентов, компания продолжает расти.
Мораль: стратегия не существует без проработки рисков и негативных сценариев. Звучит как утверждение “Капитана Очевидность”, но почему-то 6/10 предпринимателей (в том числе и тех, у кого миллиардные компании) говорят мне, что нет смысла строить стратегию, когда вокруг “такоэ”.
«Воины-победители сперва побеждают и только потом вступают в битву; те же, что терпят поражение, сперва вступают в битву и только затем пытаются победить».
Технология:
Первое: задать себе 2 вопроса, нагенерите как можно больше негативных сценариев (как реалистичных, так и слегка фантазийных):
1. Что может пойти не так снаружи? (мобилизация, отключение рекламных площадок, …)
2. Что может пойти не так внутри? (а что, если уволится директор маркетингу, а что, если конкуренты схантят моего исполнительного директора — все возможные «а что, если»).
Второе: отработать каждый такой риск превентивными и реактивными мерами: что нужно сделать, чтобы такой риск нас не задел и что мы сделаем, когда/если этот риск реализуется.
История №2. Как премиальные кинозалы «Black Room» из паники и подавленности телепортировались в Дубаи.
Контекст: на дворе март 2022. Паника, подавленность, тревога. Людям тяжело даже мыслить нормально, не то что думать о стратегии. Но «Black Room» и ещё две компании приезжают на стратегическую сессию.
История: первое, что они делают — прописывают свои личные риски. Каждый участник продумывает свои личные негативные сценарии: что у меня, Антона, может произойти? Какие возможные последствия могут быть от происходящего для меня лично?
Затем команда собирается вместе и совместно штурмит, как может помочь закрыть эти риски каждому члену команды.
Например, если сотрудник лишится квартиры — у кого-то из участников есть квартира тёти, где можно поселиться на несколько месяцев.
Затем они делают то же самое для компании. Прописывают все возможные сценарии и последствия и группируют их по трём группам: лютейший сценарий, негативный и “болемене”. И для каждого сценария прорабатывают план действий, превентивный и реактивный.
Что происходит с паникой, тревогой и подавленностью, когда «мои» личные риски проработаны? Правильно. Всё это уходит. Мозг ускпокаивается и становится способным думать о бизнесе.
Дальше мы прорабатываем всё самое плохое (да, на это нужно много сил и энергии) для бизнеса, и понимаем, что даже самую лютую –опу мы переживём.
И приходит уверенность, спокойствие, желания двигаться и развиваться. Даже в таких условиях. Возвращается азарт и энергия, чешутся руки.
И после проработки всего плохого за тучами СВО они начинают видеть светлые лучи возможностей, которые несёт новое время.
И прорабатывают набор больших и маленьких гипотез, из которых выбирают три самые перспективные: филиал в Дубаи, новый продукт и кое-что секретное (NDA, простите).
Их команда больше не находится в общем болоте паники и неопределённости.
Предстоит ещё много работы, есть силы и желание делать.
Результат цифровой: рост выручки на ХХ% (NDA).
Результат качественный: начали получать выручку в валюте в “другой” правовой зоне, вывели на новый уровень собственную торговую марку в РФ.
Мораль: неопределённость вызывает панику и страх. Обозначив и отработав каждый риск, успокаиваешься. Успокоившись, получаешь доступ к возможностям и энергию на их реализацию.
Технология:
1. В момент всплеска неопределённости сначала прописываем свои личные риски (не бизнеса).
2. То же самое делает вся ваша семья, близкие друзья и сотрудники.
3. Прорабатываем, как мы группой можем нивелировать тот или иной риск каждого члена группы.
4. Делаем то же самое в компании, когда пришла масштабная неопределенность, когда реально тяжело и тревожно.
5. Опционально: можно и с конкурентами/подрядчиками так же собраться и проработать совместные мероприятия.
История №3. Как, продавая монеты, увеличить прибыль на 48% в 2022.
Контекст: первую стратсессию они прошли ещё в 2020 году. Уже тогда, будучи топ-1 в своей нише, они выгребли потенциал роста.
Но на этой стратсессии они придумывают гипотезу — и в результате делают х2 за следующий квартал.
На следующей стратсессии команда задумывается: «А какие у нас рентабельность, капитал, выручка? Блин, это же очень плохо». И они ставят следующую цель — удвоить рентабельность. За следующий год они её удваивают.
Через некоторое время компания понимает: нужно расти ещё, но куда? Ведь они и так лидеры. Здесь были нужны сложные и тонкие решения. Например, запустить Growth Hacking — систему непрерывного тестирования прорывных гипотез. Команда запускает её и продолжает расти.
За 2 года прибыль компании выросла более чем в 5 раз.
За 2 года «Монетник» успел построить команду, которая сплотилась как ядро. Всё потому что команда строится вокруг Цели, вокруг Стратегии. Чтобы идти вместе.
История: приходит февраль, время неопределенности.
Страну охватывает паника, но, так как команда уже собрана, она самостоятельно, без собственников, принимает ряд решений: отгораживает себе половину офиса, сама строит перегородки и сдаёт половину помещения в субаренду, чтобы тратить меньше денег.
Затем сотрудники сами уменьшают себе зарплату, меняют KPI, перестраивают работу в компании и за 2 недели сильно режут издержки.
Результат цифровой: рост чистой прибыли на 48%.
Результат качественный: существенно оптимизировались, запустили тест новых направлений, и мн.др. (NDA).
Мораль: стратегия — это не мероприятие, а процесс. Внедренный. Бизнес. Процесс.
Технология:
Тут будет чуть сложнее, с теорией и с иллюстрациями.
Что обеспечивает результат бизнеса? Люди или процессы? По версии автора - результат обеспечивают процессы. А люди эти процессы исполняют.
- Если в твоём бизнесе результат обеспечивают люди, то у тебя просто нет бизнеса. Пояснять же не нужно?
- Не, тут очевидно. Но есть вопрос - как изменить результат?
- Изменить процессы.
- А как изменить процессы?
- Ну так через проекты
- А что такое проекты?
- Проект - это набор мероприятий и преобразований той или иной части бизнеса. Например, внедрение СРМ - проект. Установка нового оборудования - проект.
- А на основе чего строятся проекты?
- Проекты мы запускаем на основе сработавших гипотез, чтобы проекты изменения процессов строились не на наших предположениях (тогда будет много мусорной деятельности и кривущщие процессы в компаниии), а на основе того, что уже подтверждено и мы уверены в результате такого проекта.
- А, ну теперь понятно. Получается, мы генерим гипотезы, которые ложатся в основу проектов, которые меняют процессы, и мы в конце получаем другие результаты, которые не зависят от отдельных людей, так?
- Да, всё верно. Получается эдакая пирамида, вот она на рисунке, смотри
- Давай подытожим ключевые точки, что ты понял?
- Нууу, я понял, что технология здесь заключается в том, что, ммм, стратегия это не какое-то отдельное мероприятие, а целый бизнес-процесс в компании. Но я не понял, как выглядит такая стратегия в компании, можешь показать?
- Да, смотри
- Как теперь понимаешь, что главное мы хотели сказать в этом пункте?
- Всё, теперь понял. Этим пунктом в третьей истории мы хотим сказать, что стратегия - это непрерывный процесс в компании, а не мероприятие “раз в год”. И строится стратегия из трёх слоёв: гипотезы, проекты, процессы.
- Ага, всё верно. А ты понял, почему детально стратегия на картинке выше расписана только на квартал вперёд?
- Ну да, дальше квартала мы не можем прогнозировать, и поэтому нужно дособирать и уточнять стратегию каждые 3 месяца, верно?
- Да, ты всё правильно понял. Вот смотри, как это выглядит у меня
История №4. Хватит успешного успеха. Как я стратегически про—л свой собственный бизнес.
Контекст: с 2018 я выделил свою деятельность по найму ТОПов в отдельный бизнес, упаковал технологии, обучил сотрудников и компания пошла работать.Мы научились закрывать вакансии с очень высоким “success rate” (процент успешно закрытых в долгосрочном горизонте, не просто выведенных на работу). NPS мы достигли 92,5%. Отрицательная текучесть персонала (да-да, от нас не уходили, к нам наборот, возвращались люди), технологичность и отточенные процессы в области найма.
История: в январе 2022 мои руководители, в чью работу я не вмешивался, поехали строить стратегию. Тогда ещё я не воспринимал стратегию через призму 3х слоёв, описанных выше.
И команда предположила, что именно повышение и без того уже нормальных показателей производства, даст нам прирост рекомендаций (кои составляли 70% выручки) даст нужный рост.
НО. В компании не был отстроен процесс привлечения клиентов. Да, за все эти годы мы протестировали все очевидные и не очень гипотезы, и всё равно, 50-80% выручки шло от постоянных клиентов и их рекомендаций.
И команда, с фактически отсутствующим процессом привлечения клиентов, поставила целью наращивание и вытачивание производственных процессов. И достигла этой цели.
НО. У компании так и не появился процесс привлечения.
И, в июле 2022 я принял решение о том, что больше нет смысла, и пора закрывать компанию. Мы так и не научились делать выручку и привлекать клиентов.
И ошибка эта была основана на том, что я, как собственник, тогда упустил опорную стратегическую точку - процессы
Полная версия того, почему закрыл компанию, висит на сайте БезРутины.
Мораль: результат обеспечивают не люди. Результат обеспечивают процессы. И идти нужно от них.
Технология:
- здесь без технологии
Выводы
Работа компании и команды — как хождение под парусом.
Не важно, откуда дует ветер. Сзади ли, сбоку или прямо в лицо. Лодка идёт к цели.
То же самое и бизнес с его внешней средой.
СВО, ковид, мобилизация и любые другие внешние обстоятельства — это ветер. И если у компании нет цели и курса, то смена направления ветра будет мотать лодку из стороны в сторону.
Если у компании есть цель, стратегия, гипотезы, проекты, процессы — экипаж просто перенастраивает паруса. Иногда включает мотор, иногда заходит в заводь, чтобы переждать бурю. А иногда, седлая ураган, несётся к своему граалю. И побеждает.
Сегодня, в 2023, ветер меняется часто. Настраивать и корректировать паруса нужно регулярно:
- Раз в полугодие - актуализация цели на год, согласование глобального вектора развития.
- Раз в квартал - стратегия (что сделаем, чтобы победить).
- Раз в месяц - тактика (как в этом месяце сбалансируем стратегию и выполнение планов)
- Раз в неделю - трекинг исполнения проектов и текущих показателей.
- Раз в день - проектные команды и отделы - летучка по показателям и оперативным планам.
- Раз в час - давать себе передохнуть 10 минут 🙂
Интересная статистика вышла у меня за 2022 год: все, кто занимался стратегией, вышли из 2022 в хорошем плюсе, как в измеримых показателях, так и в качественных изменениях. То же самое в ковидные времена.
Ваш бизнес - это яхта. Внешняя среда - это ветер.
Эй, юнги, поднять паруса!
Если хотите интерактивный тренинг по стратегии для своей команды ТОПов или сразу стратегическую сессию, добро пожаловать ко мне на сайт создать-стратегию.рф и в tg: @artmirr
П.С. А если вы - консультант, добро пожаловать в крупнейшее сообщество ведущих стратегических сессий.
Верь в лучшее и готовься к худшему, собственно, как и во всех делах! Спасибо за статью. Бывает одному сложно пережить что-то, а то, как справляются целые компании удивляют каждый раз
Да, точно)
Спасибо за комментарий )