Как не противиться изменениям: работа руководителя с командой

Исследование компании Gartner, в котором было опрошено порядка 500 HR-директоров и специалистов 60-ти компаний, показало, что около 50% респондентов ощущают большую усталость от необходимости изменений. В следствии этой усталости снижается готовность команд к принятию новых инновационных решений, тестированию гипотез, развитию. Проще говоря, изменчивость современного мира совсем не способствует эффективной работе и развитию в организации.

Умение быть проводником, профессионально управлять внедрением изменений — сегодня обязательный навык каждого лидера. Надо отметить, что управление изменениями существенно отличается от управления проектом, так как имеет эмпатическую специфику. Главная трудность — осознать, что такое умение сейчас необходимо, а после — научиться грамотному взаимодействию с сотрудниками.

Ключевой вопрос — как вести себя с командой, чтобы сотрудники сохраняли свою работоспособность, не терялось качество производимого продукта, и при этом поддерживалась общая благоприятная атмосфера в коллективе?

Ирина Вахрушева, директор внешних проектов СберУниверситета, рассказывает обо всем по порядку.

Пандемия была хорошим испытанием, которое мы уже вспоминаем с легкостью. Стресс первых месяцев заточения сменился приспособлением к новым условиям жизни. Мы начали чаще заказывать еду домой и готовить вместо походов в магазины и кафе, полюбили онлайн-кинотеатры, домашний офис стал реальностью, для кого-то более удобной, чем прошлая.

Сейчас мы столкнулись с очередными глобальными изменениями. Невозможно строить стратегию на длительный период, сложно найти опору на то, что мы можем контролировать.

Как же управлять трансформацией, которая поможет не просто выжить бизнесу, но и развиться ему, а команде эффективно работать и комфортно себя чувствовать?

Условно можно выделить два навыка, которые сегодня критически важны для лидера: управление изменениями и управление обсуждениями.

1. Управление изменениями

Модель управления изменениями ADKAR-Prosci фокусируется на 5 действиях, которые развивают в сотрудниках готовность к трансформации. Название модели состоит из первых букв этапов, которые проходят люди, сталкиваясь с изменениями. Для руководителя — это конкретные шаги работы с сотрудником по информированию причин и смысла изменений, вовлеченности через поддержку и обучение, закреплению нового поведения.

Awareness — осведомленность о необходимости изменения. На этом этапе основная задача — информирование сотрудников о предстоящих переменах и изменениях. Главные вопросы: в чем состоят изменения и зачем они нужны?

Desire — желание участвовать в изменениях. Идея второго этапа — мотивация и поддержка сотрудников. Они должны не только понимать необходимость изменений, но и хотеть принимать непосредственное участие в этом процессе.

Knowledge — знание, как действовать по-новому. Цель третьего этапа — обучение и инструктаж сотрудников. Руководитель объясняет, что именно предстоит сделать и какие инструменты для этого понадобятся.

Ability — способность воплощать изменения. Смысл четвертого этапа — реализация задуманного и достижение нужного результата. Сотрудники применяют полученные знания и навыки на практике.

Reinforcement — подкрепление реализованных изменений. Здесь происходит поддержка достигнутых результатов. Чтобы продолжать эффективно работать, сотрудники должны получить фидбек и оценку своих действий.

2. Управление обсуждениями

Выработка совместных решений — это залог развития доверия и общей ответственности за принятые решения. Но провести встречу команды так, чтобы у всех участников была возможность высказаться — не простая задача. Часто лидеры склонны говорить больше других и им не всегда хватает терпения выслушать мнение каждого. Далеко не каждый сотрудник готов озвучивать свою позицию, если не чувствует атмосферу принятия. В команде есть те, кто говорит много и громко, мало и тихо, предпочитает подождать, когда все стихнут, или вовсе оставить свои аргументы при себе. Лидеру нужно знать специфику своих сотрудников, показать, что важно мнение каждого, что руководитель умеет слушать и достаточно терпелив для любых точек зрения. Для управления групповыми обсуждениями существуют техники фасилитации — технологии, позволяющие создавать доверительную атмосферу, организовывать обсуждения, где каждый будет услышан, принимать решения, за которые участники несут ответственность и поддерживать темп встречи.

Сопротивление в команде — то, что часто следует за внедрением какой-либо новой инициативы.

Кроме того, что сопротивление обусловлено общей усталостью от перемен, оно появляется из-за простого недоверия руководителю, отсутствия открытого честного диалога в коллективе. Повысить уровень доверия поможет частота и качество коммуникаций лидера с командой. Еженедельные встречи с подведением итогов — похвалой и поддержкой, информированием о текущей ситуации, новостях компании, ретроспективы проектов, информационные, поддерживающие письма, мотивирующая обратная связь, беседы один на один, своевременные ответы на письма, смс от сотрудника, общение в групповом чате — это все известные и понятные действия. Важно соблюдать их регулярность и проявлять искренний интерес к сотрудникам, их работе. Выделенное время на такие качественные коммуникации принесут команде и компании большие дивиденды в виде повышения уровня вовлеченности, ответственности, желания развиваться и браться за сложные проекты.