Основные тренды в управлении продуктом на 2022 год (1 часть)

Привет, меня зовут Юлия Билинкис. Я консультант, руководитель программ в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ, стратег в «МТС Финтех». С этого года я начала вести свой канал Strategic Move, на котором делюсь своими заметками на тему стратегии и управления продуктами.

Здесь я напишу про основные тренды, которые можно ожидать в 2022 году с точки зрения теории управления продуктами, которые были актуальны в 2021 и будут актуальны и дальше. Это первая часть статьи.

Подробно об этих трендах мы говорили на вебинаре:

Ниже очень краткая выжимка с ссылками на статьи.

К этим трендам относятся:

Многие компании задумались над тем, как настраивать свою команду на результат, а не только на выполнение проектов (сроков и бюджетов). Над какими конкретными показателями работать? Какие вопросы будет задавать продуктовая команда?

Наиболее актуальный подход сейчас - это искать основные опережающие индикаторы ценности.

Например, если вы хотите решить проблему долгосрочного удержания, то чтобы упросить себе задачу можно опросить пользователей, которые пользуются продуктом, и которые ушли в отток, определить различия в их поведении и мотивации. Эта обратная связь даст вам понимание ценного результата (изменения в поведении пользователей, которое оказывает положительное влияние на бизнес), который может быть выражен в прокси-метрике (outcome).

Управление проектами имеет тенденцию сосредотачиваться на циклах вокруг разработки (скорость, вехи, диаграммы Ганта и т.д.), однако напрямую не связаны с ценностью для клиента (output).

Проблема использования проектных показателей успеха в том, что они не работают, когда нужно сделать несколько ценностных чек-инов, относящихся к бизнес-модели, чтобы убедиться, что гипотезы, которые лежат в основе разработки, верны. Большинство компаний относятся к продукту как к проекту. Многие думают, что это действительно следствие огромного непонимания Agile. Послушайте подкаст от Мелиссы Перри и Джеффа Патона на Agile на эту тему.

Постановка целей - это процесс размышления о прогрессе, а не попытки заранее достичь поставленных целей настолько совершенными, что вам никогда не придется их менять. Важно, чтобы команда понимала, к какому результату она стремятся с точки зрения поведения клиента, и действительно ли внесенные изменения решают его проблему.

Компании видят положительные изменения, которые происходят благодаря наличию этих быстрых циклов обратной связи - команды задают хорошие вопросы: «мы не уверены в том, что наши инициативы действительно решают проблему клиента - можем ли мы сделать что-нибудь, чтобы узнать, сработает ли это как можно раньше?»

Отличная статья на эту тему:

Дорожные карты - это выражение вашей продуктовой стратегии. Независимо от того, создаете ли вы проект или дорожную карту, ориентированную на результат, в первую очередь необходимо выполнить работу по определению стратегии продукта. Определение вашей продуктовой стратегии не начинается с дорожной карты - она им заканчивается. Команды должны быть в состоянии создать дорожные карты, ориентированные на решение проблем клиента, а не на доставку функций.

Отсюда вытекает второй тренд:

Команды берут на себя обязательства по инициативе для достижения этой ценностной цели, что приводит к лучшему обсуждению на самом раннем этапе.

«Можем ли мы сделать x, чтобы повлиять на y?». Какие эксперименты вы можете провести, чтобы достичь этого?

Компании начинают понимать, что такую работу могут проводить только лидеры, инвестируйте в людей и взращивайте лидеров через коучинг, эффективный найм и процесс адаптации.

Статьи на эту тему:

Если цели хорошо сформулированы, то каждый член команды должен понимать, как они могут лучше всего внести свой вклад в эти цели.

Отсюда появилась концепция OKR и следующий тренд:

В России достаточно мало внедрений OKR. Почему?

По правде говоря, для многих компаний это будет пустой тратой времени из-за полного культурного несоответствия. Для того чтобы все это работало нужно, чтобы выполнялся пункт выше: команды с сильными лидерами, наделенными властью принятия решений. OKR - это техника, разработанная для такой модели. Но если вы попытаетесь наложить OKR поверх водопада и проектов с традиционным бэклогом и сроками, то это не сработает.

OKR бесполезны, если вы регулярно их не проверяете («просто поставь и забудь»), тогда они превращаются в годовые КПЭ и никак не влияют на дорожную карту. Проверка - самое продолжительное каждые 2 недели - заставляет команду начать мысленный сдвиг: «мы действительно должны изменить этот результат, а не просто создать функцию». Книга Кристины Водтке Radical Focus отлично рассказывает о проверках и рутине, которая здесь необходима.

Отсюда вытекает необходимость создания продуктовых рутин и процессов, я считаю, что это основано на нескольких следующих трендах.

Чарльз Ревлон, основатель Revlon, прекрасно описывает JTBD, когда сказал: "На фабрике производим косметику; в аптеке продаем надежду". Этими словами Ревсон отмечает разницу между тем, что покупают клиенты, и тем, почему они это покупают.

Есть несколько моделей JTBD, на которые вы можете взглянуть - ODI от Тони Улвика , JTBD Theory от Клейтона Кристенсена или инновации со стороны спроса от Боба Моэста , и это лишь некоторые из них. Вы наверняка найдете вариации в их моделях и определениях JTBD. Про историю создания концепции подрывных инноваций, и почему Кристенсен отказался от этого понятия, историю JTBD, и причем тут молочные коктейли, как сделать позиционирование на базе JTBD я писала вот тут:

Считается, что на практике лучше использовать фреймворк "Силы прогресса" (Forces of progress) Криса Спика и Боба Моэсты. Эта модель позволяет определить, что подтолкнуло пользователя к покупке, о чём он думал в тот момент (образ будущего) и что удерживало его от покупки: старые привычки и страх нового решения.
Он применяется по результатам так называемого switch-интервью, которое используется, чтобы понять, почему кто-то делает покупку. JTBD постулирует, что люди покупают продукты, чтобы "нанять их на работу", когда они изо всех сил пытаются добиться прогресса. Подробнее почитать и послушать тут:

Основная идея такого подхода - вы не спрашиваете клиента о функциях, которые ему нужны, а понимаете ход его мыслей при принятии решения. Фичи меняются, работы остаются!

Однако недостатком подхода, который сейчас активно внедряется, является его фрагментарность. То есть мы проводим интервью. А что дальше?

Контекст в рамках JTBD определяет опыт, который клиент надеется получить после успешного выполнения своей основной работы. Контекст (обстоятельства) имеет решающее значение для понимания проблемы.

Как только вы погрузитесь в обстоятельства, вы увидите, насколько они тесно связаны с желаемыми результатами, то есть ценностными показателями успеха. И именно тут нужно искать инсайты для формирования возможностей, влияющих на продуктовые показатели. Все, что происходит дальше, - это всего лишь гипотезы.

Концепция Continious Product Discovery фокусируется на том, чтобы вы могли попробовать различные решения, которые могут дать вам результат, наиболее близкий к желаемой цели.

Желаемый результат (ы) - это конечное состояние, которого пытается достичь ваш клиент. Итак, подумайте, как выглядит «хорошо сделанная работа». Вы также можете думать об этом как о состоянии «после» или как о результате преобразования.

Итак ... как ваш клиент определяет успешное завершение работы?

Ответы на этот вопрос - это показатели успеха, которые использует ваш клиент для оценки вашего продукта. Зная эти показатели успеха, вы можете стратегически использовать доказательства, демонстрирующие, насколько ваш продукт соответствует этим показателям успеха.

Дерево возможных решений визуализирует то, что вы изучаете в процессе открытия, и решения, которые вы принимаете на этом пути.

Хорошее открытие продукта начинается с четкого желаемого результата.

Все, что описано выше должно быть переложено в структуру продуктовых процессов.

Подробнее об этом тренде я писала тут:

Спасибо за уделенное время! А вы считаете, какие еще тренды будут в 2022 году? Поделитесь в комментариях в статье!

Хотите больше статей: подписывайтесь на канал "Strategic Move", на котором делюсь своими заметками на тему стратегии и управления продуктами.