Отдел контроля качества продаж для бизнеса. Как реагируют менеджеры?
Кейс компании продающей серверное оборудование
Еще одно направление, в котором мы активно работаем – контроль качества отдела продаж. Сегодня, разберем его на примере новенького кейса – истории внедрения отдела контроля качества для компании-поставщика серверного оборудования.
О компании, специфика работы
Galtsystems – отечественная компания поставляющая ИТ-оборудование: серверы, системы хранения, сетевое оборудование и комплектующие для них – новые, б/у, восстановленные.
Как отмечают в Galtsystems 8 из 10 хостинг-провайдеров предпочитают новому "железу" б/у серверы и комплектующие для них. К б/у оборудованию в компании относятся со всей тщательностью, прогоняя на нём целую вереницу тестов и осматривая со всех сторон. Все комплектующие, вызывающие хоть каплю недоверия, заменяются.
Galtsystems была основана в 2014 году, положив начало формированию нового для РФ и СНГ рынка – бывшего в эксплуатации или восстановленного серверного оборудования. Компания – лидер на рынке восстановленного серверного оборудования в РФ и СНГ.
С момента основания Galtsystems не останавливалась в развитии ни на месяц. Совокупный опыт работы сотрудников в ИТ-отрасли составляет 78 лет и каждый день руководство ищет новые возможности для роста и вместе с командой трудится над своей эффективностью.
С 2014 года клиентами Galtsystems стали 4 717 компаний и продолжают сотрудничество до сих пор. Клиенты обращаются через различные виды связи – звонки, мессенджеры – WhatsApp, Telegram, социальные сети и через письма. Для удобства в работе с клиентами ранее совместно с нами в компании была внедрена CRM-система, синхронизированная с 1С.
Ситуация до обращения к нам
Большое внимание компании приковано, как к закупке качественного оборудования и большой работе по предварительному тестированию, так и к развитию своих сотрудников. В нашу компанию руководство обратилось для внедрения внешнего отдела контроля качества продаж.До обращения к нам некоторые звонки менеджеров выборочно отслеживались руководителем отдела продаж, Ксения напрямую указывала сотрудникам на недочеты, где и как сказать лучше. Но это занимало много времени, поэтому было принято решение делегировать эту опцию.
«В нашей компании работает более 26 человек, в моем подчинении на данный момент находится шесть, но мы не останавливаемся на достигнутом, будем расти еще больше. Почему нам понадобился контроль качества – мы хотели понимать, где нужны улучшения в работе менеджеров с клиентами, какие успешные или неуспешные действия они совершают в разговорах, что нужно исправить».
План работ
1. Формируем критерии оценки качества работы менеджеров. В первую очередь, определяем критерии качества работы менеджеров, делаем это по двум направлениям:
- качество ведения CRM-системы;
- общение с клиентами.
Отдел продаж ведет работу с клиентами в CRM Битрикс24, от полноты заполнения карточек сделок, наличия комментариев к звонкам, правильного ведения сделки по воронке продаж зависит, насколько быстро и качественно менеджер сможет обработать заявку и привести ее к успешному завершению. Например, не включив в критерии оценки направление качества ведения CRM-системы, можно прийти к тому, что сделки массово будут отлёживаться в статусах "болота", вроде этапа воронки "В работе". Актуальность заявки будет утеряна, из горящего клиента с потребностью узнать о товаре сейчас, менеджер получит клиента, который не понимает, почему, кто и зачем ему звонит.
Для оценки качества звонка, совместно с руководством подбираем 20 критериев оценки звонков и определяем их вес. Например, зачастую эти критерии: грамотная и четкая речь; обращение по имени; знание свойств продукта; общение по корпоративному стандарту; отработка возражений и т.д.
2. Смотрим на действия менеджеров. По тем же двум направлениям – качество ведения CRM и общению с клиентами, отслеживаем реальную работу менеджеров: как работают с CRM-системой, заполняются ли карточки клиентов корректно, зафиксирован ли итог звонка в текстовом виде, выставлены ли задачи по всем договоренностям с клиентом, запланированы ли дальнейшие звонки, прослушиваем звонки и оцифровываем речь каждого менеджера в показатели. Данные заносим в таблицу и считаем средний показатель качества работы на телефонной линии.
3. Составляем отчетность. Подаем отчетность ежедневно – если нарушения грубые или есть упущенная выгода и еженедельно с количественными показателями, текстовым резюме по каждому менеджеру и всему отделу, предлагаем свои рекомендации по зонам роста.
Что в итоге сделали?
1. Критерии оценки. Сформированные критерии оценки качества, выбранные для контроля отдела продаж Galtsystems представлены на графике ниже:
«Каждый день ближе к вечеру в скайпе поступает ежедневный отчет по звонкам, которые прослушаны за день. В ежедневном отчете указывается какой-то сильный звонок и не очень удачный в плане общения.Раз в неделю приходит полный отчет с оценкой качества работы каждого менеджера и отдела в целом. Здесь указаны самые лучшие, сильные стороны в разговорах с клиентами у менеджера и зоны роста, для того, чтобы понять, где нужно что-то исправлять. Я просматриваю отчеты, какие-то звонки дополнительно прослушиваю, чтобы понять, о чем идет речь, и на еженедельных координациях с менеджерами все освещается и указывается, где нужно исправить, а где закрепить успех. Это действительно очень помогает в работе, показывает, как настроить работу так, чтобы максимально приблизить к себе клиента и привести к успешности его запроса, то есть продать ему сервер».
Структуру отчета рассмотрим на примере отчета работы менеджеров за период с 14 по 18 марта. Здесь выделены сильные стороны менеджеров, зоны роста, заметки. Каждый комментарий о работе менеджера подтвержден примерами звонков.
Скриншот 2. – Еженедельный отчет контроля качества продаж
Еженедельный отчет включает три блока. В первом представлен рейтинг работы всех менеджеров за период, описаны сильные стороны всего отдела. Это общая оценка всех менеджеров с указанием зон роста.
В отчете за неделю лучшим в рейтинге стал менеджер Максим, он набрал 97,51 баллов из 100 возможных. Весь отдел показал высокий уровень работы, но нужно поработать еще над двумя параметрами, чтобы отточить навыки планирования следующих шагов и не забывать вносить комментарий в CRM после звонка клиенту.
«Вносить примечания к звонкам в CRM – это, наверное, самая большая наша боль. Иногда просто нет времени это сделать, а потом забывается. Сейчас у нас 5 менеджеров плюс мои звонки, я отслеживаю их тоже, поскольку еще веду крупных клиентов».
Во втором большом разделе выписана информация о работе каждого менеджера. В детализации указано, по каким критериям работа идет хорошо, также отделом качества прилагаются ссылки на звонки с таймкодами, на которые нужно обратить внимание.
«С отчетами гораздо проще, менеджеры не забывают о замечаниях. Можно всегда зайти в документ и посмотреть, как у менеджера было, как стало. Раньше все это было в моменте и отследить улучшил менеджер какой-то показатель или нет было сложно, теперь все структурировано».
На основе оценки критериев качества работы менеджера построены графики, чтобы визуально быстро и просто определять, над чем нужно поработать.
«На графике в отчете, например, мы конкретно видим, что «Обращение к клиенту по имени, отчеству», Антону нужно проработать и контролировать его в разговоре. Он не обращается по имени, отчеству к клиенту, иногда не приветствует по корпоративному стандарту компании. На этот параметр я сейчас не очень часто обращаю внимание, поскольку у нас есть переадресация с Битрикс24 на личный мобильный номер менеджера. В таком случае звонок приходит не в виде имени клиента и компании, а просто как незнакомый номер, поэтому очень трудно иногда сориентироваться. У Антона на этой неделе было несколько моментов, когда он не обработал возражения, не объяснил клиенту почему, что и как. Этот параметр очень важен для того, чтобы осветить его на координации с менеджером. В некоторых случаях, он не назначает дату следующего шага».
Еженедельный и ежедневный контроль работы менеджеров позволяет держать руку на пульсе. Менеджеры вовремя получают рекомендации и устраняют слабые места, увеличивая итоговые показатели. Еще один пример из отчета о работе менеджера Дмитрия:
Скриншот 6. – Детализация работы менеджера Дмитрия
«С Дмитрием мы обсуждали на координации, что есть звонки, в которых он не отрабатывает возражения. Об этом мы с ним подробно говорили, он принял в работу и дальше будем смотреть по ежедневным и еженедельным отчетам, как он отрабатывает этот показатель. У всех менеджеров есть какие-то зоны роста, у меня они тоже есть. Максимальную оценку получил менеджер Максим. Его самый большой плюс в том, что он прислушивается к советам и старается контролировать себя во время разговора».
В конце отчета есть заметки по всему отчетному периоду. В этом отчете, например, здесь указаны звонки, по которым менеджеры не придерживались какого-то скрипта.
«Я часто обращаю внимание в отчетах на зоны роста, куда менеджеру расти и улучшаться, чтобы общение с клиентом происходило в лучшем виде. Конкретно сейчас у нас еще есть контроль за отработкой возражений, чтобы в столь непростое время мы могли успокоить все страхи клиентов и оставить о себе наилучшее впечатление».
Отзыв о работе отдела контроля качества:
«Очень подробная и качественная работа, были внесены критерии, периодически вносятся правки. Внимательно относитесь к потребностям – был передан список критериев, которые должны быть вынесены на первый план, есть которые отвести назад или те, что вообще не нужны. Вы этого придерживаетесь, мне это очень нравится. Еще большой плюс – отчеты всегда вовремя. Есть единственное замечание: я обращала внимание, что нужно не так сильно следить за тем, что иногда менеджеры могут не называть клиента по имени, отчеству. Они могут не представиться по корпоративному стилю, потому что переадресация приходит на мобильный телефон, где номер не подписывается, менеджеру сложно сориентироваться.Наша компания развивается, мы не собираемся останавливаться на том, что есть сейчас, менеджеры в отдел продаж будут добираться. Поэтому я считаю, что контроль качества для новых прибывающих менеджеров нужен и даже обязателен, чтобы выделять зоны роста и закреплять успехи, видеть, где нужно постараться исправиться в разговоре, как вести отчетность, не забывать писать комментарии к звонкам в CRM. Менеджерам, которые достаточно опытны и давно работают, тоже всегда есть к чему стремиться и куда развиваться. В любом случае контроль по звонкам необходим. Также это разгружает меня, РОПа, чтобы можно было заниматься другими вопросами».
— Как сотрудники отнеслись к тому, что их звонки будет прослушивать внешний отдел качества?
— У нас все прозрачно, тем менеджерам, которые к нам приходят на работу я стараюсь объяснить, зачем нужен тот или иной отчет или действие. Поэтому, когда прослушиваются звонки, у всех есть четкое понимание, что это не с той целью, чтобы как-то жестко контролировать, а для того, чтобы смотреть, что нужно улучшить, где вырасти, чтобы стать успешным, топовым менеджером.
Есть ли уже какой-то эффект от контроля качества?
Однозначно эффект есть, если взять первые отчеты, где указывались какие-то жесткие недостатки, где менеджер не так сказал, отработал или часто бывало такое, что сотрудник неправильно представился, не называл клиента по имени. Несколько раз в течении пары недель мы проговаривали с каждым менеджером, что клиента нужно называть по имени несколько раз в ходе разговора, для того, чтобы зацепить его, показать, что ты не бездушная машина, что относишься к нему, как к человеку и помнишь, как его зовут.Чисто с человеческой стороны цепляет, когда к тебе обращаются по имени или имени, отчеству, это переключает внимание. Когда выстраивается долгий диалог с клиентом, в какой-то момент он начинает отвлекаться, и называя его по имени он возвращается из своих мыслей к тебе обратно, как к слушателю. Объясняла это несколько раз, напоминала и в итоге у многих менеджеров иногда еще проскальзывает, но уже крайне редко, есть значительные улучшения. У многих менеджеров, у которых ранее наблюдалась холодность к клиентам, сейчас есть улучшение, клиенты стали к ним гораздо лучше относится.
Помните первый отчет, сильно удивил?
Первый отчет я уже не помню. В последующих меня удивляло, что какой-то менеджер, например, получил наивысшую оценку, оказалось, что у него все хорошо. На координации это тоже освещалось, что менеджер воспринял все предыдущие указания и что он красавчик.
Скриншот 8. – Первый еженедельный отчет контроля качества продаж
Поощряете менеджеров, когда получают высшие баллы?
Как правило, я говорю, что менеджер молодец, и этого достаточно. Может быть, я просто редко хвалю их и поэтому они воспринимают это как наилучшее благо. Получается, что поощрение – это как раз то, что освещаю их лучшие стороны, говорю, что они молодцы, поправили здесь и там.
0:02 – О компании, сотрудниках и отделе продаж.
0:39 – Специфика работы с клиентами.
1:07 – Зачем компании понадобился контроль качества продаж?
1:43 – Как раньше отслеживали качество продаж?
2:23 – Как работает отдел продаж сейчас?
4:34 – Как менеджеры отнеслись к новому привлеченному отделу контроля качества продаж?
5:25 – Первый отчет о работе менеджеров от контроля качества.
6:15 – Поощрение менеджеров.
7:00 – Результаты, которые показывают менеджеры сейчас.
9:35 – Демонстрация еженедельного отчета качества продаж.
14:00 – На какой срок внедрить отдел контроля качества продаж?
15:15 – Отзыв о работе привлеченного отдела контроля качества.
Контакты CRM Academy:
Телефон: 8 (800) 551-80-55
Email: 1@crmacademy.ru
Соцсети и мессенджеры:
Прочитал, хороший процесс. Но система отчётности неудобная совсем. На мой взгляд. Мы себе тоже пробовали запустить. Использовали для этого Qolio - через этот сервис делали все проверки. Там наглядность и удобство для нас было запредельное. Плюс всем менеджерам понятно что и где смотреть. Для отдела продаж практически любого от 5 человек - очень рекомендую контроль качества.