«Мы против изменений!» Почему сотрудники сопротивляются переменам, и как «мягко» внедрить инновации?

Большинство владельцев компаний стремится развивать свой бизнес и покорять новые вершины. Но при внедрении изменений, амбициозных задач многие руководители сталкиваются с саботажем сотрудников: одни сопротивляются яростно и открыто, другие плетут интриги, ведут скрытую подрывную деятельность, а третьи просто игнорируют нововведения.

Почему так происходит, как бороться с саботажем и «мягко» внедрять изменения?

Слово «саботаж» имеет негативную окраску и настраивает на конфронтацию. Конечно, можно начать размахивать саблей, но в этом случае битва будет кровавой: вы потеряете доверие сотрудников и многих из них обратите в бегство.

В целом, можно выделить 6 причин, почему система сопротивляется переменам и люди не хотят идти в изменения.

Сотрудники могут сопротивляться переменам, если не понимают, зачем им туда идти и что их ждет в будущем. Люди всегда стремятся к сохранению стабильности и предпочитают «знакомое» «незнакомому». Неизвестность, туманное будущее пугают, повышают уровень стресса и тревожности, заставляют человека выйти из зоны комфорта — привычной ситуации внутреннего самоосознания.

Возможно, людям хочется двигаться вперед, но страшно. На стыке этих «хочется» и «страшно» возникает самосаботаж — защитный психологический механизм противодействия переменам.

Часто бывает, что сотрудники понимают цель внедрения изменений, но считают, что ее можно достичь другими способами. Например, выбрал руководитель какую-то CRM. Ему кажется, что она дешевая, закрывает все потребности компании. А у сотрудников уже есть опыт работы с этой CRM, и они знают, что есть другая, более эффективная и надежная система. Соответственно, начинается — «Да это вообще туфта, я работал с этой CRM, она нам не подходит».

В любой компании есть серый кардинал — неформальный лидер, тайный диктатор. Серые кардиналы часто не занимают руководящих должностей, но способны оказывать большое влияние на коллектив за счет своих личностных качеств и манеры поведения. Они обладают хорошими коммуникативными навыками, умеют находить контакт с абсолютно разными людьми и настраивать их в нужном русле.

Если серый кардинал против изменений в работе компании, то внедрить их будет сложно. Он вполне может убедить коллектив в ненужности/опасности изменений и спровоцировать саботаж сотрудников.

Любое внедрение нового программного обеспечения, автоматизация бизнес-процессов всегда создает проблемы. Например, люди работали в Excel, руководство приняло решение внедрить 1С. Сначала люди согласны, довольны: «Автоматизация — это круто, система будет работать за нас!» А потом понимают, что не все так просто, и чтобы система работала, им придется тоже что-то делать, напрягаться: заполнять формы, осваивать новый функционал. И начинается саботаж: «Давайте вернемся обратно! Зачем нам эта автоматизация?»

Если новые проекты, внедряемые руководством, постоянно проваливаются, то не стоит удивляться, что люди сопротивляются изменениям. Сделал раз плохо, сделал два плохо — и все, доверия нет. Люди доверяют руководителю только в том случае, когда видят положительные результаты, а не бесполезные эксперименты.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, можно использовать анализ силового поля. Методика позволяет проанализировать факторы изменений: движущие силы (работают на изменения) и сдерживающие силы (работают против инноваций). Внедрение нового проекта будет успешным только в том случае, если движущие силы превосходят сдерживающие силы.

Игнорировать/критиковать изменения могут сотрудники, которые не хотят быть частью команды. Например, к ним относятся «летуны» — люди, часто меняющие место работы.

Введение изменений требует от руководителя гибкого управления командой — управления через смыслы, общение, мотивацию и вовлеченность. Есть несколько правил, которые позволяют «мягко» запустить новый проект и уменьшить риск саботажа.

Распространенная ошибка руководителей — не учитывать мнение сотрудников и вводить изменения через жесткий менеджмент: начальство принимает решения, а сотрудники их беспрекословно выполняют.

Если вы хотите избежать потери сотрудников, то перед внедрением инноваций проведите сессию, опрос, анонимную голосовалку и узнайте: хотят люди идти в изменения или нет. Если сотрудники не готовы, то соберите возражения, используя принцип: «Критикуешь — предлагай». Заранее подготовьте четкие ответы на возможные возражения, которые убедят сотрудников в целесообразности и необходимости перемен.

В любой компании должны быть прозрачная коммуникация и общее информационное поле (корпоративный портал, чат), где будет отображаться важная информация о текущих и внедряемых проектах.

Перед запуском нового проекта «пропитайте» информационное поле сведениями о том, как будет внедряться проект, как будет проходить обучение, какие преимущества и выгоды получат сотрудники. При этом не стоит приукрашивать картину будущего: если сотрудники могут столкнуться с препятствиями, то лучше рассказать о них заранее. Открытость и честность формируют доверие, а несбывшиеся обещания демотивируют.

Многие руководители стремятся внедрить изменения в предельно сжатые сроки, не заморачиваются с информированием сотрудников и просто ставят их перед фактом: завтра/через неделю все будет работать по-другому. В такой ситуации изменения застают людей врасплох, вызывают у них тревогу, страх, непонимание, желание саботировать и сопротивляться.

Клинические исследования демонстрируют значимую взаимосвязь между временем, потраченным на подготовку, внедрение изменений, и успехом проекта. Чем больше времени отводится на адаптацию сотрудников и внедрение инноваций, тем выше вероятность, что изменения будут работать.

Один из способов избежать саботажа сотрудников — найти и привлечь на свою сторону серого кардинала. Талант неформального лидера, как и энергию атома, нужно непременно направлять в правильное русло. Замотивированный серый кардинал может стать опорой руководителя, «говорящей головой», которая транслируют идеи начальства. Как правило, в компаниях с сильной корпоративной культурой серые кардиналы — конструктивные неформальные лидеры. Они являются «якорными» носителями ценностей организации, помогают адаптации молодых сотрудников, заинтересованы в развитии компании.

Деструктивные серые кардиналы чаще появляются в компаниях, где корпоративная культура сформировалась сама, т. е. хаотично. В этом случае неформальные лидеры могут играть роли революционеров, подрывников, разрушителей. Они используют свое влияние, чтобы саботировать решения начальства, в том числе сопротивляясь переменам.

Если серый кардинал постоянно против всего, что ты делаешь и внедряешь, то иногда с ним проще расстаться, чем пытаться перевоспитать. В такой ситуации нужно всегда задавать себе вопрос: «Что для меня важнее — сохранить этого человека или развивать бизнес?»

После вербовки серого кардинала важно сделать так, чтобы он почувствовал себя частью идеи, стал важным звеном внедрения перемен. Серым кардиналом всегда движет шкурный интерес, и на реализацию своего проекта он потратит гораздо больше времени и сил, чем на реализацию чужого.

После того как компания полгода пожила, поработала в изменениях, надо спросить у людей, насколько они эффективны. И если большинство ответит, что все классно, значит внедрение прошло успешно.

Если изменения не работают, значит проект провалился. И в этом не нужно никого винить, ведь в большей степени исход проекта зависит от руководителя.

Руководитель должен учиться быть руководителем. Как правило, в российских компаниях руководителем становится тот, кто дольше работает. Но при этом его не обучают управлять людьми, ему не рассказывают, не объясняют, что он отвечает за своих сотрудников.

Коучинг — это эффективно. Как бы его не критиковали, это инструмент, который учит человека хорошо относиться к другим людям и выстраивать с ними коммуникацию. И каждый руководитель должен владеть этим полезным для бизнеса инструментом.

Делаю ИТ-решения для производственных компаний, и пишу про НЕ технические проблемы айтишных руководителей.