«Что такое безумие? Делать одно и то же снова и снова, ожидая при этом другого результата»
Когда мы внедряем что-то новое, например, новое ПО или тестируем гипотезу, то вполне логичным выглядит использовать проектный подход, а значит создать проектную временную организационную конструкцию внутри основной орг. структуры.
Однако, если говорить о комбинированных орг. структурах, когда существует постоянная структура, состоящая как из стандартной линейно-функциональной схемы, так и из постоянных проектных конструкций, тут все не так очевидно и просто. И в первую очередь потому, что даже рассмотреть такую структуру для тех компаний, которые осуществляют деятельность руководствуясь стандартной орг. структурой, является неким внутренним вызовом.
Почему? Неприятие перемен. Люди в целом, и управленцы здесь не исключение, сопротивляются переменам. Здесь и сейчас все работает, не факт, что безупречно, но все же работает. А вот что принесут изменения, в том числе и орг. структуры ещё неизвестно.
Но если говорить о бизнесе, то жизнь и быстрый темп изменений вносят свои коррективы. Рассмотрим на примере одной оптовой компании.
Пример из практики
По итогам управленческого аудита было выявлено: функционирование существующей орг. структуры имеет существенные недостатки - специалисты в силу большого объема работы, перескакивая с одной задачи на другую (даже несмотря на внедренную систему таск-менеджмента) не могут сосредоточиться на качестве и сроках выполнения поставленных задач, руководитель одного из подразделений (здесь ещё и вопрос отсутствия необходимых управленческих компетенций) не может уследить за всеми задачами. В итоге наблюдается отсутствие ответственных за крайне неудовлетворительный результат.
Т.е. все очень сильно старались, все время загружены, а вот результата нет. Что самое интересное, никто не чувствовал в компании ответственности и вины за такую ситуацию. Это из серии «мы пахали».
Здесь нужно сделать отступление и отметить специфику бизнеса. У компании небольшое количество клиентов, но по каждому клиенту заключается большой годовой контракт.
Решение проблемы
Рекомендацией по итогам управленческого аудита с учетом специфики бизнеса и неудовлетворительного кросс-функционального взаимодействия стало изменение орг. структуры: с линейно-функциональной на комбинированную с введением дополнительной мотивации.
Т.е. в результате изменений мы должны получить линейно-функциональную орг. схему с внедренными в нее проектными группами, объединенными по принципу управления контрактом с ключевым клиентом, мотивацией которых будет выполнение проекта в срок с заранее известными KPI.
Проще говоря, в стандартной и привычной орг. схеме остались обеспечивающие подразделения. Такие как бухгалтерия, отдел кадров, ИТ-отдел и пр.
И добавились временные организационные конструкции, т.е. проектные группы. В каждую проектную группу были включены: менеджер-проекта (ответственный за взаимодействие с клиентом по ключевым вопросам и ответственный за итоговый результат), менеджер по закупкам, продакт-менеджер, тендер-менеджер и помощник менеджера проекта (который осуществляет техническую работу).
Оценим результат
Мы видим, что в структуре появился менеджер-проекта, который координирует работу всех сотрудников, входящих в этот проект, т.е. мы добавили ему полномочий, а также ответственность за итоговый результат. В итоге перестали слышать «Маша не сделала, Петя задержал и пр.», а иначе говоря перекладывание ответственности на других. Менеджер-проекта теперь имеет возможность руководить сотрудниками, т.к. наделен полномочиями, а также может оказывать влияние на итоговую мотивацию сотрудника по результатам закрытия контракта.
Менеджер по закупкам четко понимает, что все заявки от клиента по данному проекту ему нужно будет отработать самостоятельно, не ссылаясь на других менеджеров по закупкам (а они заняты, задерживают результат и пр.). В результате были устранены разногласия (кто и за какой ассортимент отвечает), уменьшены сроки обработки заявок (сотрудник мотивирован, ответственность четко определена), качество обработки заявок увеличилось (индивидуальный подход к клиенту с учетом наработанной специфики этого клиента).
Мы рассмотрели только двух сотрудников, входящих в состав проектной группы. Но общий смысл понятен.
Внедренная комбинированная орг. структура (линейно-функциональная с элементами временных конструкций в виде проектных групп) показала свою эффективность в данном конкретном случае: финансовый результат компании, удовлетворенность клиентов, мотивированность сотрудников.
Исходя из выше сказанного, мы видим, что компании изнутри не всегда видят дополнительные возможности по развитию и/или оптимизации своего бизнеса, глаз замыливается.
В каких-то случаях видят, но не решаются на значительные изменения (страх и непринятие перемен, отсутствие понимания как не только внедрить новые схемы, но и как вложить это в головы сотрудников, чтобы не было мучительно больно при внедрении и пр.).
Здесь неплохо бы вспомнить одну известную фразу:
Не бойтесь экспериментировать и проверять управленческие гипотезы. А если вам нужен профессиональный совет, обращайтесь для проведения управленческого аудита (как по вопросам орг. структуры, так и с целью расширенной диагностики бизнеса): https://omikheeva.ru/consulting.
Михеева Оксана
Генеральный директор консалтингового агентства "Стратегия и управление"
#МихееваОксана #Консалтинг #АптечнаяСеть #УправленческийАудит #МалыйБизнес #Масштабирование #СистемаУправления #Стратегия #Операционализация #Тактика #Планирование #Развитие