10 правил тимлида

Александр Груздев — тимлид в DINS. В этой статье он поделится инсайтами профессии и расскажет, почему тимлиду нельзя быть эгоистом, что на самом деле мотивирует сотрудников и как предотвратить выгорание.

Когда я только стал тимлидом, то хотел все проконтролировать или сделать за других. Всегда хотелось проверить, завершена ли чья-то задача, назначен ли митинг, ответил ли ребята друг другу в чате. Очень скоро я понял, что мне не хватит не то что 8 рабочих часов, но и 24 в сутках, чтобы все переделать. Поэтому мое первое правило: тимлид должен уметь делегировать.

Чтобы эффективно делегировать, нужно понимать специфику задач: насколько они важные и срочные, можно ли их отложить на потом, будут ли они тормозить работу команды, если их сделать не сразу. Затем важно выбрать правильного исполнителя. Скажем, для решения задачи нужно ходить на митинги и общаться с другими подразделениями. Такое нравится не всем, поэтому нужно найти человека, которому такая работа будет по душе.

Учитывая ситуацию на рынка труда — большую потребность в сильных специалистах и фактически их недостаток — найти хороших инженеров в Питере сложно. Поэтому я считаю, что отпускать сильных специалистов нельзя.

Мы делаем сложный продукт, и новым инженерам нужно около года, чтобы хорошо его изучить. Если человек решит уйти — мы потеряем и специалиста с экспертизой, и время на поиски и подготовку нового инженера.

Задача тимлида — вовремя обратить внимание на желание перемен среди людей в своей команде и предложить человеку альтернативу: новую роль или другой проект. Забудьте про принцип «так не достанься же ты никому»: лучше пойти на встречу и подыскать человеку новый проект в компании, чем потерять ценного специалиста.

Все мотивационные штуки — бонусы, бенефиты и прочие печеньки не работают, если человеку скучно.

Я стараюсь постоянно быть в курсе того, насколько людям в моей команде нравится их работа. Например, если я вижу, что инженер А месяц-два сидит над одной задачей, и ему становится скучно, перевожу ее на инженера Б. Даже если новому исполнителю понадобится время, чтобы погрузиться в суть проблемы, в конечном итоге от такой ротации выигрывают все: инженер А занимается чем-то более увлекательным лично для него, инженер Б развивает новые компетенции.

К каждому сотруднику нужно искать особый подход. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда инженеру стало скучно. Коллеги, с которыми я работаю давно, знают, что могут спокойно подойти ко мне и инициировать разговор о ротации задач. Но новенькие ребята так не сделают: во-первых, они не знают, что так можно. Во-вторых, для них это риск испортить репутацию и показаться конфликтными. Им нужно назначать встречи один на один.

При работе с каждым членом команды учитывайте его особенности, характер, интересы и амбиции. С одними достаточно встречаться тет-а-тет два раза в год на Performance Review, а с другими — нужно делать промежуточные встречи.

Я планирую время на одну-две недели вперед. Ставлю заглушки в календаре, когда собираюсь покодить, резервирую слоты для митингов с командами. Я работаю с несколькими проектами и предупредил инженеров, в какое время бываю доступен. В остальное — просто не принимаю встречи.

Без планирования у вас просто не будет ни на что оставаться времени. Поэтому распределяйте и приоритезируйте задачи, предупреждайте команду, когда они могут обсудить с вами те или иные вопросы.

У меня стало больше задач по проекту, и на дела, которые напрямую к ним не относятся, времени теперь меньше. И, например, если раньше я брал два-три собеседования в неделю, то теперь — только одно. Я открыто предупреждаю об этом других коллег и предлагаю альтернативы: людей, которые потенциально могли бы ходить на эти встречи.

Отказывать менеджеру, если у вас нет времени заниматься дополнительными задачами, — тоже нормально. Компетентный руководитель нормально к этому отнесется. А вот вы рискуете взять на себя слишком много и выгореть на работе, если не сможете на очередную просьбу сказать «нет».

Новоиспеченный тимлид может попасться на манипуляции коллег или начальства. Есть разные способы сделать так, чтобы человек почувствовал себя обязанным согласиться на просьбу. Если вы научитесь это вовремя распознавать — сэкономите себе много времени и нервов.

Существует литература, которая поможет справиться с манипуляциями — стоит ее почитать, чтобы не подставлять себя и команду. Классическими книгами по этой теме, например, считаются «Манипулирование и защита от манипуляций» Шейнова или «Психология влияния» Чалдини.

Я считаю, что люди в команде должны общаться и поддерживать друг друга, а для этого нужно установить контакт. Поэтому тимбилдинги — must have. Раз в месяц-два команде стоит встречаться в неформальной обстановке, чтобы поговорить на нерабочие темы и просто хорошо провести вместе время.

Пока мы работаем на удаленке есть еще одна сложность: часто из-за того, что люди не встречались лично, а общение происходит в мессенджерах, они не могут понять интонации друг друга, уловить настроение. Важно это понимание найти. Очные встречи или неформальные видеозвонки после работы помогут с этим справиться и узнать друг друга лучше.

Если любые вопросы решаются через лида или с его участием, то либо все люди в команде глупые (что навряд ли), либо тимлид плохо построил систему (а вот это уже вероятно).

Чтобы этого избежать, нужно провести хороший онбординг, передать все явки-пароли и познакомить людей. Они должны знать, к кому могут обратиться в своем и других департаментах. Это поможет и команде сблизиться, и освободит вам много времени, которое, как мы уже знаем, нужно ценить.

Я продолжаю заниматься техническими задачами: без них рискую просто «стухнуть». Лиды поступают по-разному: кто-то берет простые задачки на пару часов, но мне такой подход не нравится. Во-первых, это не сильно поможет команде, во-вторых, не даст мне ничего с точки зрения развития. Поэтому, как правило, я беру объемные, но не срочные задачи. Их я могу решать постепенно в течение нескольких дней и не бояться, что подведу команду.

Помимо этого готовлю доклады и статьи: это помогает развивать soft skills. Благодаря митапам публичные выступления для меня перестали быть проблемой. Я научился выражать мысли более структурировано, лучше доносить их до публики и не бояться большого количества глаз, которые смотрят на тебя.

Так что помимо основных задач рекомендую выходить из зоны комфорта и пробовать себя в новых вещах, развивать техническую экспертизу. Это поможет в работе и сделает вас более востребованным специалистом.