Пять проблем продуктовой компании во время карантина: опыт Учи.ру

С момента перехода школ на дистанционное обучение на Учи.ру занимались 8 миллионов детей — это больше 50% всех школьников России, а ежедневная активная аудитория выросла в семь раз. Рассказываем, как мы перестроили работу, чтобы достичь такого результата, а также о проблемах, с которыми может столкнуться любая продуктовая компания в карантин.

Как можно быстрее определить, что это будут за сервисы, и разработать их. А для этого нужно перестроить работу всех продуктовых команд и многих отделов компании.

Переключение на «карантинные» задачи происходило каскадно. Первые команды начали готовиться к дистанционному образованию заранее, когда в России эту тему еще не очень активно обсуждали, но по опыту других стран было понятно, что вероятность введения карантина очень высока. Через две недели после объявления о переходе российских школ на дистанционное обучение уже почти все команды частично или полностью были задействованы в новых для них задачах.

Перед тем как переключиться, команда проводила качественные и количественные исследования, чтобы ответить на вопросы, есть ли смысл продолжать инвестировать в их часть продукта и какая от этого может быть отдача. Дальше мы принимали решение о полном или частичном переориентировании команды на «карантинные» задачи: например, на помощь отделу пользовательской поддержки, адаптацию процесса регистрации новых пользователей под изменившиеся условия и другие.

Так, команда сервиса для репетиторства Учи.Дома полностью переключилась на разработку «Виртуального класса».

Команды «Проверки знаний» и личного кабинета учителя переключились на дистанционные сервисы и сделали большую часть работы, связанную с удалённым образованием. Они готовили онлайн-уроки, вебинары для учителей, родителей, директоров школ, а также продолжают развивать продукт под возникающие потребности педагогов.

Команда геймифицикации продолжала ею заниматься, но выделила часть ресурсов на качественные исследования целевой аудитории учителей, родителей, а также провела анализ деятельности конкурентов в условиях дистанционного обучения. Мы подробно исследовали рынок онлайн-образования в Индии и китайский опыт перевода школьного образования в интернет — в Китае на тот момент уже пережили ситуацию, в которой мы находились.

Команда первой сессии ученика, в основном, осталась в привычном поле деятельности. На платформу приходило очень много новых учеников, и команда работала над тем, чтобы первое знакомство детей с интерактивными заданиями было интересным, познавательным и увлекательным. Однако даже здесь около 30% времени посвятили помощи в разработке онлайн-расписаний и лендингов, подготовке вебинаров и информации для пользователей.

Изучить, как меняется поведение пользователя, и скорректировать продукт.

В первые недели дистанционного образования мы провели на порядок больше глубинных интервью, качественных и количественных исследований, чем обычно в это время года. Общались с учителями, родителями, госслужащими о том, чего им не хватает для проведения уроков, что можно улучшить. Проводить интервью с детьми стало сложнее. Если раньше школьники участвовали в тестированиях, когда приходили на еженедельные экскурсии в наш офис, то сейчас для онлайн-интервью пришлось задействовать, наверное, всех детей сотрудников, детей друзей и знакомых.

Для количественной проверки идей выделили команду в колл-центре. Сотрудники ежедневно связываются по телефону с представителями целевой аудитории и пользователями, чтобы получить данные из разных концов России:

На основе этих данных мы доработали новые сервисы и базовый функционал платформы. Например, мы перестроили сценарий регистрации учителем новых учеников. Раньше педагог регистрировал класс, распечатывал логины и пароли и приклеивал в дневники учеников, чтобы те их не теряли. Сейчас учитель так сделать не может, но может отправить родителям ссылки в мессенджеры — всем вместе или каждому отдельно.

Для занятий на виртуальных уроках подготовили пакет учебных материалов. Результаты исследований показали, что учителя разобрались, как подключиться к уроку и пригласить на него детей, но им было непривычно без обычных доски и мела, а заглянуть в тетрадь ученика стало гораздо сложнее. Чтобы помочь учителям на первых порах, мы составили подборки заданий и сделали базовые презентации к каждому уроку по актуальным темам.

В функционал виртуальных уроков добавили возможность составить расписание в личном кабинете учителя, которое отражается у учеников. Это решило сразу несколько проблем: ученики видят расписание и знают, что, если появятся изменения, они отразятся в нем. Нам же это позволяет планировать нагрузку на сайт и нашу работу.

Наконец, учителям и директорам школ нужна статистика с возможностью выгрузки отчетов о том, как проходят онлайн-уроки. Сейчас в их личных кабинетах доступны данные о прогрессе учеников, количестве пройденных уроков и тем, а также подробная статистика о том, как учителя и ученики используют сервисы дистанционного обучения.

Масштабироваться и стабилизировать платформу на всех уровнях.

С середины марта нагрузка на сайт росла ежедневно и быстро побила все рекорды. Открылись все узкие места архитектуры, которые мы расширяли одновременно с оптимизацией ресурсов, модернизацией инструментов и другими решениями на уровне ИТ-инфраструктуры.

За счет облачного стека технологий нам удалось быстро увеличить ресурсы с помощью выделенных облачных серверов провайдера и перераспределения с неприоритетных виртуальных машин на основной сайт.

Обновили и усилили набор инструментов, в том числе для мониторинга. Например, в дополнение к Prometheus Node Exporter для мониторинга каждой виртуальной машины начали использовать NetData. Оптимизировали кеш-хранилища, повысили пропускную способность приложений, расширили сеть и сделали несколько находок, которые помогли стабилизировать Учи.ру.

Перестроить работу службы поддержки полностью, автоматизировать и оптимизировать процесс на каждом этапе.

Чтобы справиться с возросшей в 10 раз нагрузкой на службу поддержки, мы сделали целый ряд оптимизаций.

Во-первых, проработали FAQ на сайте и в автоответах на письменные запросы. И обновили IVR (Interactive Voice Response, интерактивное голосовое меню). В них мы честно рассказали об увеличении времени обработки обращения — с 24 часов до 6–7 дней. При этом мы дали возможность быстро найти ответ на свой вопрос самостоятельно, с помощью письма с ответами на стандартные вопросы и инструкций на сайте. Автоответы и IVR заметно сократили количество обращений — люди действительно находили ответы на свои вопросы и решали их самостоятельно. Например, иногда клиенты обращались даже не с вопросом, а с утверждением «‎У вас висит сайт, надо что-то с этим сделать»‎‎. Большинство таких звонивших клали трубку, поле прослушав информацию о том, что мы каждый день увеличиваем лимит нагрузки и скоро сайт будет стабилен.

Во-вторых, за счет сотрудников из других отделов увеличили штат службы поддержки в три раза — с 16 до 50 человек в зависимости от нагрузки. Их обучение заняло меньше времени, чем обучение новых сотрудников: ребята уже были погружены в продукт и знали внутреннюю «‎кухню»‎. Письменные обращения и звонки поделили между опытными сотрудниками и новичками. Опытные сотрудники поддержки решают самые сложные вопросы.

В активной группе Учи.ру «В Контакте» мы оставили возможность написать только в личные сообщения сообществу. Так мы смогли упорядочить запросы и решать проблемы быстрее. Такие запросы было очень сложно обрабатывать: приходилось задавать много уточняющих вопросов, чтобы помочь. Сложно оценить, как это повлияло на пользователей, но субъективно кажется, что из-за этих мер они стали более осознанно относиться к запросу, — стало больше обращений, которые содержат данные, и меньше эмоциональных реплик.

Договорились о временном едином показателе эффективности для всех.

На каждый квартал у команд есть определенные KPI — каждая отвечает за рост определенной метрики. Понятно, что с середины марта эти планы стали не актуальны. При этом новые показатели эффективности работы команд сделать было невозможно, потому что ситуация менялась быстро и непредсказуемо: было непонятно, как долго продлится карантин, каких цифр реально достичь и т.д. При этом действовать нужно было быстро.

Чтобы достичь этого показателя, мы собрали пул задач и распределили их по всем командам, часто без оглядки на предыдущий функционал. Усложнялась задача тем, что компания перешла на удаленную работу. Синхронизироваться помогли регулярные еженедельные встречи в Zoom’е для всех отделов и команд, задействованных в развитии или продвижении продуктов для дистанционного образования. Во время встреч команды представляли наработки, инсайты, планы и результаты, а также генерировали новые идеи и решения.

Эти два месяца показали, что образование уже никогда не станет прежним, а онлайн-сервисы и платформы для школьного и дополнительного образования еще больше войдут в жизнь школьников всего мира. Для нас, как продуктовой EdTech-компании, этот период стал испытанием и дал возможности для роста. Возможно, наш опыт пригодится кому-то еще.