И слава Боту: как в «Перекрёстке» провели марафон улучшения сервиса для клиентов
Говорят, что для формирования привычки необходимо выполнять действие на протяжении 21 дня. Есть сотни приложений, которые прокачивают нас в разных областях, ежедневно напоминая выпить воды/сделать растяжку/выучить иностранные слова. А хватит ли трёх недель для того, чтобы выработать привычку грамотно общаться с клиентами? Для того чтобы это выяснить, в «Перекрёстке» провели серию онлайн марафонов для сотрудников розницы.
Как все начиналось
«Сервисные Марафоны» были задуманы как программа развития персонала, направленная на улучшение сервиса для клиентов. Именно сотрудники супермаркетов – продавцы, кассиры, сотрудники отделов и их взаимоотношения с клиентами – это ключевой фактор, формирующий лучший клиентский опыт.
Доверие между покупателем и брендом невозможно без доверия к его сотрудникам. В «Перекрёстке» крайне важна внутренняя атмосфера и регулярный обмен обратной связью, в том числе через внутренние каналы. Например, мобильное приложение для сотрудников «Перчатка» является единым окно доступа к необходимой информации и сервисам для сотрудников розницы. Специально для сервисных марафонов на базе этого приложения был разработан бот, который ежедневно направлял в чаты задания сотрудникам, проверял их выполнение, подбадривал участников и собирал обратную связь.
Цель сервисных марафонов – помочь магазинам с низким показателем NPS (индексом лояльности клиентов) перейти на более высокий уровень, вовлечь каждого сотрудника в процесс улучшения сервиса. Еще одна важная задача – сделать так, чтобы жалобы клиентов на культуру обслуживания снижались. От того как работают сотрудники розницы, зависит впечатление покупателей о сети.
Сложно построить культуру сервиса, культуру заботы о сотрудниках и клиентах быстро. Важно идти небольшими шагами ежедневно. Каждый день в рамках марафона участники выполняли маленькие задания, которые вели нас к большой цели. 3 недели – это не так долго, чтобы устать от марафона, но и достаточно для того, чтобы получить определенные новые навыки. Я думаю, это был весьма полезный для нас опыт, который в итоге привел к качественным улучшениям для клиента.
Всего мы провели три взаимосвязанных марафона. Что же включал в себя каждый марафон?
- 2-3 недели практик, в зависимости от позиций участников
- 10-20 обязательных заданий для лучшего усвоения практик
- 2 дополнительных финальных задания недели
Участниками первой волны стали директора магазинов, их заместители и менеджеры расчетно-кассовых узлов. Во второй волне марафона приняли участие уже все сотрудники супермаркетов, которые общаются с клиентами. Завершил серию «Сервисный челлендж», в рамках которого региональные директора придумывали, обсуждали и внедряли лучшие идеи и практики работы с клиентами.
Как все было устроено?
С помощью специального бота по имени Василиса в корпоративном мобильном приложении «Перчатка» сотрудники проходили образовательные тренинги, выполняли задания по улучшению сервиса и обменивались опытом.
Всего было сформировано 140 чатов, объединивших магазины в небольшие группы по территориальной принадлежности. В среднем в одном чате состояло около 200 человек, и все на разных должностях: кассиры, продавцы, сотрудники отделов, директора магазинов. Бот ежедневно направлял задания сотрудникам в чаты, предлагая по-новому взглянуть на свою работу.
Участники делились фото, видео, голосовали за лучшие комментарии. Благодаря марафону коллективы познакомились с коллегами из соседних магазинов, обсудили идеи улучшения сервиса и обменялись лучшими практиками. В итоге более 100 идей и практик работы с клиентами были приняты в работу. В их числе – дополнительная коммуникация на тему мер против коронавируса, использование внутреннего радио для оповещения клиентов, конкурс кассиров на скорость и качественное обслуживание клиентов.
Ну и как же без итогов?
Проект длился 76 дней и охватил все 919 магазинов «Перекрёстка» по стране. Всего приняли участие более 28 000 человек, а собрано – более 16 000 историй и идей. Марафон стал действительно масштабным по охвату.
Для сотрудников офиса он стал возможностью увидеть и услышать, что говорят их коллеги в «полях» и оперативно оценить и решить проблемные ситуации.
Ну и самый важный показатель – это конечно, NPS. Индекс лояльности клиентов в результате проекта подрос, уровень удовлетворенности скоростью обслуживания по всей сети вырос на 20 процентных пунктов. Важно, что на основе обратной связи были приняты и операционные решения в супермаркетах – например, о закупке нового оборудования или утепленной рабочей формы.
Перекрёсток не останавливается на достигнутом и постоянно ищет новые форматы, чтобы стать еще лучше. Наши сотрудники – это еще и наши клиенты, поэтому их мнение так важно для развития сети и подтверждения высокого статуса супермаркета №1».
Правильно, надо проводить периодически подобные проекты, чтобы улучшать качество работы. Кстати, помню,Ж несколько раз мне звонили сотрудники перекрестка, проводили опрос: рассказал о всех плюсах и пару замечаний сделал, касаемые масок. Вроде, всё устранили.