Все, что я думаю о премиях и бонусах после 29 лет работы в продажах

• Что делать с зарплатными рисками?
• Какими должны быть премии и бонусы?
• Как не продешевить и не переплатить?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать свой опыт работы с разными схемами материальной мотивации

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Легко представить сколько мне довелось увидеть схЭм как работодатели пытаются не заплатить менеджерам по продажам и наоборот — как менеджеры пытаются получить то, о чем не договаривались. Зарплата, как и любая свободная цена — это всегда компромисс между продавцом и покупателем. Для того, чтобы работодатель рад был платить бонусы, а менеджер по продажам их получать, нужно понимать логику рассуждений с обеих сторон. Поговорим о логике работодателя.

Итак, начнем с окладной части. С ней связано довольно сложное противоречие. Оклад — это всегда зарплатные риски для работодателя, которые он не хочет на себя брать. Однако вынужден это делать для того, чтобы вакансия соответствовала ожиданиям кандидатов.

Можно выделить два вида зарплатных рисков. Первый заключается в том, что материальная мотивация требует материальных затрат, а мотивации не дает. Т.е. работодатель обязан платить какую-то сумму, а сотрудник не обязан ее отрабатывать. Второй риск в том, что, несмотря на все усилия сотрудника и выплаченную ему окладную часть, продаж все равно нет. Очевидно, что вернуть расходы будет невозможно.

В первый месяц менеджер вроде как еще не должен ничего продать. Во второй у него есть много наработок и реальные ожидания, что со дня на день придут значительные суммы. В третий месяц менеджер говорит: «Да, продаж нет. Хотите — увольняйте». И руководитель встает перед трудным выбором — действительно уволить и лишиться вложенных усилий и средств, или еще чуть-чуть подождать в надежде, что что-то произойдет.

С точки зрения рентабельности отдела продаж зарплатные риски это основной канал потерь. Нести такие риски нельзя, потому что масштабирование при них невозможно.

Если уменьшить оклад, то будет практически невозможно нанять результативных менеджеров по продажам. Если увеличить, то вырастают риски. Они особенно ощутимы при длинном цикле сделки и высокой цене контракта. Причем именно в такой конфигурации у кандидатов самые высокие ожидания по окладам.

Некоторые работодатели пробуют нанимать сотрудников с минимальным окладом. Они рассуждают так, что если менеджер уверен в своей способности продавать, то оклад большой роли не играет. Плюс к этому, с помощью небольшого оклада есть надежда застраховаться от сотрудников, которые продавать и не собираются.

Проблема такого подхода заключается в том, что наемный сотрудник имеет один источник дохода и не может диверсифицироваться. Поскольку его зарплата зависит от продаж, он хочет иметь все необходимые для этого ресурсы:

Хороший оклад повышает шансы, что вышедшего на работу кандидата не бросят и он получит все необходимое для больших продаж. Поэтому опытные менеджеры просто не откликаются на вакансии с маленькими окладами.

Задача работодателя указать в вакансии конкурентную зарплату и, в дальнейшем, сдержать слово, не обмануть кандидата.

Это решается с помощью логики, заложенной в Трудовом кодексе. Там написано, что, если сотрудник без уважительной причины не вышел на работу, то этот день ему не оплачивается.

Попробуем продолжить эту логику и ответим на вопрос, что будет, если сотрудник на работу все-таки вышел, но не работал. Например, токарь проходную пересек, а до станка не дошел. Нужно ли ему оплачивать этот день? С точки зрения законодательства все сложно. А с точки зрения предпринимательской логики — да, но не из расчета полного оклада.

Продолжим рассуждать. Если токарь простоял у станка, но точил не то, что нужно, или просто в недостаточном количестве. Нужно ли оплачивать такой день? Если перевести метафору с токарем на управление продажами, то напрашивается два вывода:

1. Безусловных окладов не бывает. Для получения любого оклада нужно выполнить какие-то условия.

2. Оклад имеет смысл разделить на части и привязать к нескольким условиям.

Таким образом появляются несколько видов окладов.

Первая часть оклада может выплачиваться просто по факту прихода сотрудника на работу. Вторая — если сотрудник на работе работает, то есть выполняет показатели интенсивности (звонки, встречи). И третья выплачивается, если сотрудник делает то, ради чего нанимался — показатели эффективности. В нашем случае — план продаж.

Если мы для примера возьмем оклад шестьдесят тысяч рублей, то его можно разбить на три равные части: двадцать за выход на работу, двадцать за план по звонкам, и двадцать за выполнение плана продаж. Плюс к этому, процент от выручки или прибыли так, чтобы при выполнении плана совокупный доход получился 120-150 тыс. руб.

Описанная схема самая логичная, но самая жесткая и на практике применяется редко.

Применяется там, где низкий чек с высокой маржинальностью, короткий цикл сделки и непродолжительный срок выхода менеджера по продажам на план. По этой схеме все деньги, полученные от клиентов с начала месяца, идут в оклад менеджеру, и, после того, как оклад будет накоплен, с остальных сделок менеджер получает стандартный процент.

В этом случае сложно привязать показатели интенсивности или эффективности к зарплате, поэтому часто управляют этими показателями через распределение входящего потока заявок.

Используется там, где менеджер может сформировать свою клиентскую базу и осуществлять продажи старым клиентам.

Первые два-три месяца сотруднику выплачивается существенный оклад. Это своего рода аванс. По окончании этого срока по логике, предусмотренной работодателем, менеджер должен выйти на приемлемый уровень дохода за счет продаж. Если этого не произошло, то зарплатные риски работодателя снижаются за счет уменьшения оклада. Это дает возможность увеличить срок ожидания продаж, чтобы с большей вероятностью вернуть инвестиции.

Для сотрудника в этой схеме уровень рисков тоже разумный, потому что с одной стороны работодатель оплачивает проверку гипотезы пойдут продажи или нет, с другой — если продажи не пошли, то увольняться придется в любом случае.

Представляет собой пропорциональную выплату оклада в зависимости от выполнения показателя интенсивности. Например, при выполнении показателя на 90%, выплачивается 90% оклада.

Схема часто применяется для удаленных менеджеров по продажам. При обоюдном согласии, менеджер может перейти на «полставки». В этом случае пропорционально уменьшаются: показатели интенсивности, оклад и план продаж.

Это, на мой взгляд самая адекватная схема, при условии, что у менеджера нет препятствий к выполнению норматива по звонкам. Такими препятствиями может быть непрофильная нагрузка, технические сложности, отсутствие базы для звонков.

В составном окладе этот бонус заложен в сам оклад. Однако, если менеджер выполнил два плана, то логично выплатить дополнительную сумму, равную все той же части оклада. В остальных случаях определяют фиксированную сумму, которая выплачивается полностью при выполнении плана. Соответственно при выполнении двух планов выплачивается две таких суммы и т.д.

План — это «планочный» показатель. Он либо выполнен, либо нет. Следовательно, бонус за выполнение плана либо выплачивается полностью, либо не выплачивается совсем.

Адекватность плана — притча во языцех. Повышение плана каждый раз, когда менеджер его выполнил — плохой знак. Это как раз один из способов не заплатить бонус. Обычно план пересматривают раз в год или реже.

Чтобы определить насколько план выполнимый, его нужно декомпозировать. Представим, что для выполнения плана требуется четыре сделки. С учетом конверсии, для заключения одной сделки, нужно вести, например, три. Получается, что в активной разработке должно быть 12 сделок. Ведение каждой сделки требует в среднем 10 звонков и одну демонстрацию. Суммарно это потребует четыре часа чистого времени. Умножаем на 12 сделок, получится 48 часов. В месяце в среднем 168 часов, 48 из которых уйдет на переговоры. На мой взгляд такой план должен быть выполним. Это очень грубый расчет, но он покажет примерную картину. Более точно считать вряд ли имеет смысл.

Самый простой, и самый правильный, на мой взгляд, способ — это выплачивать фиксированный процент со всех продаж.

Желательно, чтобы процент рассчитывался от поступлений, а не от выручки или прибыли. Поступление — это деньги пришедшие на счет. Выручка, это отработанные деньги, т.е. те, по которым обязательства выполнены и закрыты актами. Прибыль — это то, что после этого осталось.

У одного из клиентов я наблюдал картину, как премия рассчитывалась из прибыли с проекта, при этом сам проект длился от полугода до года и его рентабельность можно было посчитать только в конце. Иногда она была отрицательной и менеджер премию не получал. Надо ли говорить, что такая схема мотивации скорее демотивирует.

В завершение хочу сказать, что логичная паритетная схема материальной мотивации свидетельствует сразу о нескольких преимуществах работодателя. Во-первых, он привык работать вдолгую; во-вторых, привык выполнять обязательства; в-третьих, компанией управляют опытные руководители; в-четвертых, компания управляет своими финансами, а значит они скорее всего есть.