9 вещей, о которых нужно подумать, переводя сотрудников на удаленку

С 2006 года с разным успехом практикуем удаленку. Этот текст — обобщение моего опыта в виде основных факторов, которые нужно брать в расчет, говоря о работе вне офиса. Убежден в том, что правильно внедренный софт, регламенты и гибкость руководителей помогут бизнесу остаться эффективным.

Человек использует вербальные средства общения (слова) и невербальные (мимика, пантомимика, жесты, интонация). Считается, что невербальными средствами мы передаем 20%-30% информации. В основном той, которую используют для выражения отношения собеседника к сказанному или услышанному. Эмоции, эмпатия, имплицитные смыслы — все это чрезвычайно сложно передать вербально.

На удаленке значительная часть сообщения, переданная невербально, не доходит до получателя. Это не только смыслы, но и чувства собеседника. Поэтому некоторые неосторожные фразы воспринимаются более остро, не всегда адекватно оценивается значимость прочитанного, возникает больше конфликтов и непонимания.

Особенно тяжело реализуются сложные задачи, где важны эмоции, неочевидные нюансы и способность собеседников понимать друг друга с полуслова.

Если в офисе обстановка обычно располагает к работе, то дома иначе. Больше соблазнов отложить на потом. Уровень контроля со стороны руководителей отделов придется увеличить.

Чтобы эффективно контролировать работу, ее нужно измерять. Для измерений понадобится софт. Его нужно не только купить, но и выделить ресурсы на обучение и внедрение. Это дополнительные расходы. И их нужно принять.

Если бизнес-модель компании построена на конкретных KPI, для контроля и мотивации хватит CRM и промежуточных планерок. Если бизнес устроен сложнее, поможет система ежедневных отчетов и контроль со стороны руководителей отделов, которые в свою очередь отчитываются руководителю компании. В компаниях, вроде нашей, сложно привязать некоторых сотрудников к KPI, поэтому единственный выход — регулярный мониторинг и контроль в рамках модели SCRUM.

Это большая проблема, которая складывается из нескольких факторов.

Эти 4 пункта — первое, о чем нужно позаботиться. Поэтому выясните, как у всех обстоят дела с техникой и интернетом, и предоставьте возможность взять технику из офиса, а также подумайте насчет покупки более дорогих интернет-пакетов. С рабочим местом конечно сложнее, квартиру новую всем не купишь. Тут возможны только рекомендации и, например, система штрафов, которые привязаны к результату, мотивируют сотрудника и его близких относиться к работе из дома серьезно.

Основной расход здесь будет даже не на HR-менеджера и размещение вакансий. Дело в подключении ключевых сотрудников компании к найму на этапе принятия на работу. Время этих специалистов стоит дорого, чем выше текучка, тем чаще требуется их участие.

Сотрудников на удаленке сложно правильно мотивировать. У человека нет социальной привязанности к коллективу и месту работы, он привык к такому формату и всегда готов уйти на поиски нового места. За 15 лет работы я убеждался в этом не раз — при равных условиях работы специалисты на удаленке всегда оказывались менее лояльны к компании.

Чтобы повысить лояльность удаленных сотрудников, меняйте мотивационную систему. Вместо классного офиса, привязанности к району проживания и социальных отношений в коллективе предложите более высокую зарплату, ставьте сложные задачи, старайтесь найти индивидуальную мотивацию для ключевых сотрудников.

Если с отделом продаж все более менее понятно — есть план продаж и четкие KPI, то со специалистами по рекламе, юристами, программистами, контент-менеджерами сложнее. Придется продумать модель оценки качества работы этих сотрудников с четкими количественными показателями.

Мы попробовали уже не меньше 5 вариантов, но особых результатов пока не достигли. Сейчас внедряем и тестируем модель управления по целям и ключевым результатам (OKR).

Нематериальная мотивация тоже потребует пересмотра. Если в офлайне можно было похвалить лично или даже публично, и для этого понадобилось бы несколько минут, то в онлайне придется разработать иную систему. Можно использовать лайки, награды, открытые письма на корпоративном портале и прочее.

1. Большинство руководителей часто управляют людьми на уровне ощущений, а не на основе цифр, целей и результатов. На удаленке этому придется научиться. Это не так просто, как может показаться. Для большинства руководителей, особенно гуманитариев — это просто ад, сложная перестройка мозга.

Нужно завести привычку регулярно контролировать работу сотрудников. Это значит, что в компании должна появиться система отчетов, которые каждый день проверяются руководителями отделов. Все сложные вопросы должны решаться в формате видеоконференций или личных встреч.

2. Многие менеджерские техники на удаленке либо работают хуже либо не работают вовсе. Например, техника «5 почему». В оффлайне вы легко можете задать 5 последовательных вопросов с посылом: «Почему так произошло?» и добраться до корня проблемы. В удаленном режиме эта техника станет сильно похожа на допрос со всеми негативными последствиями. В этом случае проблема решается видеозвонком, но даже видео спасает не всегда. Поэтому важно предупреждать большую часть спорных и конфликтных ситуаций. Регулярный контроль хорошо справляется с этой задачей.

Между людьми, которые каждый день работают и общаются в одном пространстве, отношения крепче. Удаленные сотрудники в какой-то степени вне контекста. С этим особо ничего не поделать. Имейте в виду и постарайтесь минимизировать эффект.

База знаний полезна в любом случае, даже если у вас вся компания работает в одном пространстве. В случае с удаленным офисом это необходимость. Когда большая часть вопросов и ситуаций описана, все необходимые шаблоны документов собраны в одном хранилище, не нужно тратить время на объяснения.

Главное правило для базы знаний — ею должны пользоваться. Все, что здесь хранится, — от реквизитов компании до правил и регламентов — должно быть актуально.

Собрать всю базу за один раз не получится — это сложно и дорого. Начните с основного. Подумайте, какие правила и процессы лучше всего описать в первую очередь, а может быть вашей базе в первую очередь нужны не правила, а шаблоны документов. Когда заведете основное, продолжайте регулярно пополнять базу знаний.

Все дело в индексе дистанции власти (Power Distance Index (PDI)). У сотрудников в разных странах разное отношение к руководству и корпоративной культуре компании.

Показателен пример компании IBM, которая изучила как единая для всех филиалов корпоративная культура соблюдается в разных странах. Оказалось, что изменения от страны к стране обусловлены индексом дистанции власти. Поэтому просто переложить методики Америки на Россию, например, не получится.

В России высокий индекс дистанции власти автоматически уменьшает процент людей, которые действительно готовы брать на себя ответственность. Поэтому микроменеджмент (в хорошем понимании этого слова) в российских реалиях — необходимость.

Перевод сотрудников на дистанционку — сложный и новый уровень системного менеджмента. Если компания справляется, менеджмент поднимается на качественно новый уровень. Альтернативного пути в сложившихся условиях просто нет.

В отдельном материале рассказал о том, как в моей компании организован удаленный офис с точки зрения софта.