Как счастливо поженить процессы и ПО для управления знаниями

Каждый год в одном из отделов ОКБ появляется 5 новых сотрудников. Без методики они решают типовую задачу неделю, а с методикой – один день. Пишем методику один раз и экономим 20 дней в будущем? Да, но это выглядит превосходно только в теории. На практике не всегда удаётся так линейно соотнести затраты и профиты от ПО для управления знаниями.

Всем привет! На связи TEAMLY — платформа для совместной работы и управления знаниями. В апреле 2024 мы провели традиционную конференцию. Одним из спикеров нашей конференции стал наш давний друг, начальник отдела управления знаниями ОКБ Сухого Антон Елисеев.

Читайте статью, написанную по мотивам его выступления. Вы узнаете, как с помощью толковой инструкции сэкономить один человеко-месяц, что такое электронная экспертная среда, какой от неё профит и как внедрить её так, чтобы не уволить половину сотрудников.

ОАК ОКБ Сухого — это головное предприятие и филиалы по всей стране. Каждый филиал владеет какими-то знаниями:

Эта информация бесценна и составляет нематериальный актив ОКБ, который не учитывает ни одна бухгалтерия. Пренебрегать наличием такого объёма полезных знаний — это всё равно, что выбрасывать деньги на ветер огромной лопатой.

Но и правильно агрегировать все эти знания, представить их в удобном виде или хотя бы инвентаризировать — уже большая задача.

Но наличие знаний не равно использованию знаний. Приступая к решению задачи, сотрудники должны:

Этот процесс должен уложиться в ограниченное время, что затруднительно, когда информация сильно распределена и разрознена.

Было бы проще, если бы в компании была единая информационная среда, насыщенная инструментами поиска взаимосвязей, фильтрации, подбора экспертной информации по определенным критериям. В современных условиях это можно сделать, если информация представлена в цифровом электронном виде. Отсюда первый эпитет в названии среды — электронная.

Проектирование летательных аппаратов и их узлов — прикладная наука. Она состоит из знаний чуть более, чем полностью.

Важно отметить: несмотря на то, что информация в основном электронная, это не значит, что вся среда использует только формализованные знания в виде файлов, документов или баз данных. Значительная часть информации генерируется экспертами по запросу.

У них есть знания и опыт, сложив которые для решения конкретной задачи, конструкторы или технологи выдают решение, которое оказывается оптимальным. Чтобы это работало в рамках Корпорации, нужно знать, кого и о чём можно спросить.

Мы сформулировали четыре основных требования к системе экспертных знаний на предприятии:

Самое важное требование к электронной экспертной среде — она должна быть встроена в рабочие процессы, быть их неотъемлемой частью.

Новшества в ОКБ Сухого внедряются по примерно одинаковому алгоритму.

На старте отдел управления знаниями (ОУЗ) изучает опыт других компаний и информирует руководителей подразделений о теоретической пользе инструментов управления знаниями. Кто-то из руководителей проявляет интерес.

С этими руководителями идет проработка вариантов применения инструментов для решения реальных производственных задач, которые стоят перед этим руководителем.

Если такие варианты находятся — а обычно так и бывает, — мы запускаем пилотное внедрение. Владельцем процесса выступает тот руководитель, в чьих интересах проектируется решение. Причем решение — это не инструмент управления знаниями. Решение — это новое состояние рабочего процесса, которое, в числе прочего, предусматривает определенные действия с внедряемыми инструментами управления знаниями. Роль отдела управления знаниями — помогать и тюнинговать это решение в зависимости от хода пилотного внедрения.

Если пилот оказывается успешным, то это новое состояние рабочего процесса узаконивается в распорядительных документах, становится новым нормальным способом выполнять работу. А отдел управления знаниями переключается на новое внедрение.

Электронную экспертную среду мы строили и внедряли по тому же алгоритму.

Первым делом провели анализ рынка и выбрали импортное решение — потому что это было давно.

Далее отдел управления знаниями рассказал всем подразделениям о возможностях решения и предложил сделать пилотный проект.

Обычно в компаниях бывают сотрудники-энтузиасты, а в ОКБ Сухого есть подразделения-энтузиасты. Они активно любят осваивать новое, искать какие-то полезные способы внедрения новых технологий, новых решений — на их базе и начали пилот.

Результаты пилотного проекта легли в основу технического задания на импортозамещение решения. Посмотрели: что реально работает, что нам не пригодилось. И запроектировали новые импортозамещённые решения в соответствии с потребностями Корпорации.

Импортозамещённое решение выполнила компания QSOFT, разработчик TEAMLY. В части функционала TEAMLY во многом повторяет обычный функционал корпоративных порталов.
Там можно:

Но есть и дополнительные фишки. Одна из — глобальный поиск, который идёт одновременно по документам, специалистам и специализированным информационным пространствам.

Особенности работы с документами

У любого материала есть заголовок, описание, произвольное количество присоединенных файлов, метки, статусы, категории, комментарии — это база. Для ОКБ важно, что в системе сохраняется вся история изменений документа. Это огромное преимущество по сравнению, например, с пересылкой копий по электронной почте — часто забывают переслать последнюю версию всем соавторам, в результате получается путаница в версиях и непонятно, у кого самая свежая.

Сетевая папка, наверное, проще. Но у неё есть свои минусы:

В электронной экспертной среде доступ для сотрудников настраивается гибко. Многие могут вносить изменения, но при этом рискуем немногим — простите за невольный каламбур. История версий поможет в любой момент откатиться к той, что была более полной и актуальной, собрать годный документ из нескольких версий. Риска, что информация потеряется безвозвратно, нет вообще. А пользователю не нужно запоминать физическое расположение документа или какой-то другой его «адрес» — всегда можно воспользоваться поиском. Где находится электронная экспертная среда, единая в компании, знают все.

Профили сотрудников

На каждого сотрудника в компании есть страница профиля. Там базовая информация: фамилия, фотография, должность, подразделение, из HR систем подкачивается информация о компетенциях. На странице профиля можно дополнительно указать полезные навыки этого сотрудника. Например, он очень хорошо работает с каким-то программным продуктом. Этот навык может добавить как сам сотрудник, так и любой из его коллег. У автора профиля есть возможность удалить информацию, которую в его профиль добавили коллеги.

Профили сотрудников сторонних организаций

Оказалось востребованным создание страниц профилей для людей, которые не работают в Корпорации. Это представители подрядчиков, других организаций, с которыми ОАК взаимодействует. Любой сотрудник может создать профиль на другого человека, другие сотрудники могут добавлять в него информацию. Версионность в профилях тоже сохраняется. Профили «несотрудников» полезны для того, чтобы быстро ввести нового человека в работу в рамках какой-либо кооперации.

Платформа TEAMLY дала ещё одну специфическую сущность электронной экспертной среде — пространства. В ОАК это унифицированные мини-сайты, которые можно быстро создать во встроенном конструкторе из набора настраиваемых виджетов. Любой информационный объект среды можно соотнести с одним или с несколькими пространствами. Таким образом, в каждом пространстве получается некая подборка организованной информации по какой-то теме.

Сценарии использования пространств

Пространства используют, например, в качестве главной страницы подразделения. Сделать главную страницу корпорации так, чтобы она была одинаково полезна всем, нереально. Причина в том, что у разных подразделений очень разные потребности в информации.

Поэтому отдел управления знаниями делает такие пространства-сайты по запросу для любого подразделения.

Подобно тому, как хороший сотрудник делает на рабочем столе ярлыки для доступа к наиболее востребованным документам, сервисам и приложениям, и тем самым создаёт себе преимущество в скорости и удобстве доступа к информации, пространства подразделений тоже структурируют информацию.

В случае использования пространств электронной экспертной среды, объём усилий, потраченный однажды на организацию подборки, приводит к повышению удобства и скорости доступа к информации сразу для всех сотрудников подразделения.

Пространства применяются и для других целей. Например, для регулярно проводимых мероприятий, организации совместной деятельности рабочих групп.

Когда пилоты показали эффективность информационных пространств, их узаконили для всего ОКБ.

Чтобы всё прошло гладко, понадобился основной руководящий документ — регламент.

Регламент управления информационным пространством определяет роли, зону ответственности, порядок создания и сопровождения информационных пространств. Помимо владельца процесса и отдела управления знаниями в этот список иногда включается департамент информационных технологий — на случай, если требуется выполнить какое-то интеграционное решение для доступа к корпоративным данным.

В процессе всегда участвует HR — он публикует новости на корпоративном портале и размещает их в печатном виде на информационных стендах рядом с кабинетами руководителей высшего звена. В эти бюллетени он включает информацию о том, какие из информационных пространств наиболее популярны в электронной экспертной среде.

Регламент сделали с определённой целью. Раз среда введена в промышленную эксплуатацию — значит, она не просто предоставляет возможности. Регламент описывает общие принципы управления знаниями в электронной экспертной среде и порядок их использования и актуализации. Это скорее декларативный документ. Реально оживляет Среду множество распорядительных документов, которые относятся к различным рабочим процессам внутри компании.

Внедрение пространств — процесс непростой, не все сотрудники понимают, что это и для чего. Поэтому в Корпорации есть несколько сценариев внедрения разной степени жёсткости.

Добровольный сценарий использования информационных пространств

Например, стоит задача провести мероприятие. В его рамках необходимо донести до сотрудников стартовую информацию. Выпускается приказ о проведении мероприятия и в нем есть строчка, что ответственный в указанный срок должен разместить информацию в таком-то информационном пространстве.

Потом идут пункты про само мероприятие. В их числе может быть пункт: «Отчёт по результатам проведения мероприятия должен быть размещён в электронной экспертной среде в соответствии с определёнными требованиями».

Информирование на старте проводилось и отчёты публиковались, разумеется, и ранее — дополнительной работы не появилось. Но с внедрением электронной экспертной среды что-то стало удобнее, выгоднее, быстрее делать в ней. И она просто стала еще одним обычным инструментом в работе.

Менее добровольный сценарий использования информационных пространств

В идеальном мире весь контент информационных пространствах определяется по доброй воле руководителя подразделения, организатора мероприятия или рабочей группы. Но это не всегда так.

Например, информационные пространства создаются по результатам анализа качества информационного взаимодействия подразделений и кооперации. В рамках этого анализа проводим опрос сотрудников: насколько они удовлетворены качеством и скоростью получения информации и экспертизы от других подразделений компании в процессе выполнения работы. Есть регламент проведения этого анализа и мнения сотрудников — это только исходная точка. Они показывают, где проблемы ощущаются как проблемы, и это повод более детально разобраться с такими ситуациями.

Собранную информацию визуализируем в виде схем. Отображаем наиболее активные информационные потоки в компании, окрашиваем их в цвета в соответствии с собранными оценками. Такая схема наглядно показывает, насколько большие проблемы у подразделения в коммуникации и где именно.

Проблемы есть всегда. Средств, чтобы в одночасье их все решить, нет. Но если их выявлять и расставлять приоритеты, то объём средств и усилий, который ОКБ готово потратить на исправление ситуации, распределяем рационально.

По результатам рассмотрения проблем формируется и утверждается у директора план корректирующих мероприятий. Одним из элементов этих корректирующих мероприятий может быть установление дополнительных требований к информационному пространству подразделения — например, в части размещения определенного объема формализованных знаний, отсутствие доступа к которым часто приводит к проблемам.

Формализация знаний

Важно понимать, что формализовывать все подряд знания точно не нужно. Это трудоёмко как на стадии собственно формализации, так и в процессе поддержания знаний в актуальном состоянии, особенно в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Тем не менее, сценариев полезной формализации много. Примеры:

Такая формализация повышает продуктивность коммуникации и делает компанию более устойчивой к изменениям.

В некоторых случаях можно вычислить прямую выгоду от формализации. Например, у нас есть подразделение, в котором конструктор выполняет такую операцию, как построение в системе автоматизированного проектирования отверстия для установки крепежа на фюзеляж.

Новый сотрудник впервые решал её за неделю. Один из экспертов подразделения написал коротенькую инструкцию, в которой подобрал и удачно скомпоновал уже известную информацию именно в интересах этой операции. С этого момента новые сотрудники, стали тратить на неё не неделю, а один день.

Как подсчитать эффект? В среднем в год это подразделение набирает пять человек. Соответственно, пять человек вместо пяти дней будут тратить один. Вывод: компании выгодно делать такие руководства.

Регламент по управлению лучшими практиками

А раз выгодно, в ОКБ есть регламент по управлению лучшими практиками, который определяет порядок создания, проведения экспертизы, распространения и актуализации формализованных практик. Для авторов предусмотрены инструменты как нематериальной, так и материальной мотивации с элементами соревнования.

Выглядит это так: 10 подразделений, в которых за отчетный квартал было формализовано больше всего практик, имеют возможность выбрать по одной самой полезной. Авторы этих практик получают дополнительную премию — вот материальная составляющая.

Нематериальная — HR на портале, на информационных стендах рядом с кабинетами руководства, публикуют материалы о новых лучших практиках.

Опыт ОАК «ОКБ Сухого» впечатляет. Научный, но достаточно неформальный и гибкий подход к построению информационной среды предприятия, которым поделился Антон Елисеев, будет полезен всем специалистам по управлению знаниями.

TEAMLY бережно собирает, хранит, формализует и использует такие кейсы. Они помогают и нам, и нашим клиентам выстроить системы управления знаниями так, чтобы вложения в них увеличили производительность труда и, соответственно, прибыль компании.

На бесплатном вебинаре TEAMLY мы расскажем, как нам удалось синхронизировать работу 6 продуктовых команд на одной платформе и ускорить работу команды на 10%