Секреты закупщиков — топ 10 уловок, с помощью которых клиент может забирать всю прибыль поставщика или подрядчика

• Как закупщики умудряются получать максимальные скидки на минимальных объемах поставки?
• Как действовать, чтобы сохранить и прибыль, и отношения?
• Чему нужно учить менеджеров по продажам?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво собрать самые распространенные хитрости и уловки закупщиков

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

В 90-е, когда на предприятиях перестали выдавать зарплату, многие руководители пытались поддерживать своих сотрудников. Моей маме ведомство давало землю на сезон под посадку картошки. А осенью централизовано заказывали грузовик, чтобы сотрудники могли вывести собранный урожай.

Будучи ребенком я помогал родителям, а заодно грел уши. Запомнилась история о том, как кто-то принес с работы ящик сгущенки.

Добытчик объяснил, что на работе ее дают за полцены. Жена дала ему денег, чтобы он принес еще. Он принес. Позже выяснилось, что сгущенку давали бесплатно, а деньги он потратил на водку. Очень предприимчивый был мужчина.

Закупщик заверяет, что будет всем рассказывать о том какая у вас хорошая компания, но ему для этого нужны «особые условия». Можно, конечно, отказаться, но тогда он не сможет вас никому рекомендовать, потому что косяков много, а он дорожит своей репутацией (читай: «о ваших косяках узнает весь рынок»).

Чаще всего выходить из такой ситуации просто нет необходимости. Страшное слово «рынок» существует только в голове неопытного менеджера по продажам. В действительности охватить его невозможно и никто не будет этим заниматься. Дополнительно нужно работать над своим продуктом, чтобы переход на аналоги значимо усложнял жизнь закупщику.

Почти во всех компаниях большую скидку нужно согласовать с руководителем. В больших компаниях можно согласовать тем бОльшую скидку, чем выше руководитель на стороне поставщика. Закупщик добивается от менеджера по продажам разговора с руководителем отдела, у того с коммерческим директором и т.д. Это отвлекает руководителей от работы и снижает маржинальность поставки.

Можно полностью отказаться от процесса эскалации запросов, если использовать матрицу преференций. Это может быть внутренний документ или открытый. Главное, чтобы скидка зависела не от решения, а от привлекательности клиента.

Закупщик приходит за значительным объемом, под который выбивает большую скидку. Когда дело доходит до оплаты, он просит выставить счет на пробную партию. Потом еще одну «пробную партию». И еще. Таким образом он выбирает минимальные объемы, под которые никогда бы не получил большую скидку.

Задача менеджера по продажам выяснить подо что клиент берет объем. Если аргументы клиента кажутся правдоподобными и ему действительно нужен большой объем, то можно отгрузить пробную партию. Но только одну. А дальше нужно продолжать с клиентом работать, чтобы либо получить весь объем, либо продавать по обычной цене.

Закупщик показывает предложения конкурентов, в которых и цена ниже, и отсрочка платежа больше. Такое предложение может быть сделано в графическом редакторе или по великой дружбе с поставщиком смежного продукта. Если предложение все же реальное, то в нем отсутствует какое-то важное условие, при котором оно стало реальным. В некоторых компаниях есть практика разрешать менеджерам давать скидки, если клиент присылает предложение конкурентов.

Матрица преференций — универсальный инструмент. Закупщик пытается сделать решение о скидке индивидуальным, а оно должно приниматься системно и централизовано. Такие КП — плохой способ мониторить рынок. Этим должен заниматься отдельный человек, который и актуализирует матрицу преференций.

Закупщик просит разбить общую стоимость и показать в отдельности материалы, работы и прочее. Затем он может вычеркнуть маржинальные позиции, показать другие цены на материалы, поставить другого подрядчика на работы и т.д.

Ценность предложения должна быть не в материалах и даже не в работах, а в комплексе. Для клиента комплексное предложение может быть интереснее благодаря гарантии, экспертности, срокам и т.д.

Закупщик аргументирует необходимость снизить цену тем, что ему не нужны определенные опции. С одной стороны без них продукт теряет конкурентные преимущества и попадает в один ряд с более дешевыми аналогами. С другой — эти опции не отделимы и клиент рассчитывает их получить.

Менеджеру по продажам нужно глубоко знать специфику клиента и той ситуации, в которой закупщик ищет поставщика. Идеально, если кроме поставщика в переговорах участвует кто-то из руководителей. Тогда можно построить глубокие доверительные отношения, о которых я писал в статье «Методология продаж Сэндлера — как продавать на полном доверии, без манипуляций и дожима».

Закупщик приглашает поставщика в большой проект. Чтобы получить контракт/ финансирование, нужно дать очень хорошие цены, подготовить ТЭО (тихнико-экономическое обоснование), провести мониторинг рынка и т.д. Все это разумеется бесплатно, а главный приз ждет всех в конце. Проект может по каким-то причинам не состояться, а цены становятся уже как бы принятыми между партнерами. Похожим образом могут действовать чиновники для того, чтобы кто-то что-то сделал для них бесплатно.

Для участия в таких проектах нужно хорошо знать партнера. Не помешает на берегу договариваться, что в случае неудачи цены откатываем назад до уровня, которых соответствует объемам поставки.

Закупщик покупает пробную партию по хорошей цене, находит или придумывает недостатки и требует возврата денег. Во время переговоров соглашается не требовать возврата, но только при условии максимально хороших условий в будущем. Дополнительно может угрожать негативными отзывами, жалобами в разные инстанции и т.д.

Рекомендация может прозвучать как «мыши станьте ежиками», но крайне желательно не поддаваться шантажу. У меня есть отдельная статья о том почему мы не делаем манибэк: «Манибэк в B2B — почему самая честная позиция не возвращать деньги, даже если клиенту что-то не понравилось».

Отсрочка платежа на практике может значительно отличаться от той, что указана в контракте. Закупщик берется помочь решить этот вопрос, но взамен просит дать хорошие условия на последующие поставки.

О том как работать с дебиторской задолженностью я писал в статье: «Как взыскать дебиторскую задолженность без обращения в суд».

Закупщик, зная характеристики вашего продукта, завышает требования, чтобы они стали невыполнимы. В процессе переговоров может обнаружиться что-то еще, а потом еще. Когда менеджер по продажам готов уже сдаться, закупщик соглашается снизить требования, но при условии низкой цены, отсрочки платежа и т.д.

Хороший менеджер по продажам знает потребности клиента не хуже, а порой и лучше закупщика. Для этого он собирает всю схему принятия решения и общается на всех уровнях. Подробнее я писал об этом в статье: «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения».

Закупщиков учат вынуждать продавца прилагать максимум усилий в процессе продажи, даже если предложение устраивает. Для этого используют массу уловок:

Почти все приемы закупщика так или иначе связаны либо с шантажом, либо с обещаниями, которые он не собирается выполнять. Хороший менеджер по продажам — это адвокат, защитник своей компании. Он умудряется принести и заказы, и прибыль. Хорошие производственники и финансисты обычно ценят хороших менеджеров по продажам.