«Мечтали зайти в айти»: владельцы сервиса доставки продуктов с рынка о том, как доросли до оборота 20 млн ₽ в месяц

Они режут мясо на стейки и крутят фарш прямо перед доставкой, карп и форель плавают в аквариуме вплоть до момента отгрузки. При этом сервис по доставке свежих продуктов с Преображенского рынка «Апети» умудряется конкурировать с такими монстрами рынка как Вкусвилл, СберМегаМаркет и Озон. Рассказываем, как это все устроено изнутри, и сколько лет потребовалось, чтобы выйти хотя бы в ноль.

Меня зовут Илья Исерсон, я владелец MOAB. Это интервью продолжает цикл материалов «Русский капитализм», где мы говорим с собственниками реальных компаний про деньги, структуру бизнеса, прибыль, маркетинг и личные цели.

На этот раз мы общаемся с Шухратом Умаровым и Дилей Джалиловой — владельцами Apeti.ru, онлайн-сервиса по доставке продуктов с Преображенского рынка. В двух словах — это история про то, как малый бизнес может на равных конкурировать с Вкусвиллом, Сбером, Озоном и другими грандами e-com.

Кейс о продвижении «Апети»: много трафика из SEO, мало бюджета

— Витрина с муляжами свежей рыбы может стоить 2 млн рублей.

— Мы покупаем нашим курьерам машины, а они их выкупают за год-полтора.

— Туша рубится только под доставку. Мясо хранится свежим, пока не будет заказа на стейк или вырезку.

— Мы покупали голубику по 2000₽ за килограмм, а продавали за 400₽. Ушли в минус на 8 млн из-за ошибки программиста.

Как обычно, лонгрид. Пользуйтесь оглавлением.

И.И. (Илья Исерсон): У крупного e-commerce доставка — всегда проблемный сегмент. Раньше он просто был убыточный, теперь маркетплейсы взвинтили цены, и стало сильно не хватать людей. Как обстоят ваши дела? Есть ли в этом бизнесе деньги?

Д.Д. (Диля Джалилова): И да, и нет.

И.И. Поясни?

Д.Д. У нас оборот за 2023 год составил 237,8 млн рублей. При этом первые 4 года сервис был убыточным. Ну окей, не то чтобы каждый год все хуже и хуже. Можно сказать, убыточность тут сейчас условная — мы инвестируем в инфраструктуру. В этом году мы поставили перед собой план переиграть ситуацию, потому что все от нее устали.

И.И. А операционные результаты? Какова чисто операционная прибыль?

Д.Д. Проблема в том, что у нас до недавнего времени всё было под одной организацией. Видели общую цифру и считали, что вроде как мы в плюсе. Разделили по подразделениям буквально в декабре 2023 года. Тут и получилось: ноябрь — минус 2,5 млн, декабрь — оборот 24 млн, перекрывает весь этот минус. Сейчас мы считаем в среднем — прибыль порядка 0,9 миллиона в месяц конкретно по сервису.

И.И. Маржа какая?

Д.Д. В среднем — 25%. Но ее целиком съедает создание инфраструктуры.

И.И. И каково это было, работать 4 года в убыток?

Д.Д. Да не очень! Тот еще стресс. Но я рассуждаю так: хорошо, что есть другие проекты, которые спонсируют всю эту историю. Если бы не розничные магазины — мы бы, как 90% стартапов, на третьем году закрылись, наверное.

И.И. А как же ковидный всплеск? В Метрике буст примерно в 3-4 раза весной 2020 года.

Д.Д. Так и было, х3 одним днем, потому что все гиганты не справлялись. У них ближайшая доставка была через неделю. Мы тогда буквально все, включая сотрудников офиса, собирали на складе заказы, которые нам падали и падали. Останавливаться мы не хотели. В итоге 3 дня подряд работали круглые сутки — и я поняла, что мы в таком ритме не выдержим. Просто не готовы. Склад не готов, персонала не хватает.

Еще с того момента мы перестали заниматься активным маркетингом, потому что понимали: аномальный рост ничего хорошего не принесет, мы просто разочаруем клиентов и потеряем их.

И.И. Вернемся в начало. Как был основан проект Apeti?

Ш.У. (Шухрат Умаров): Можно сказать, все началось со знакомства с Дилей в 2017 году. У меня к тому моменту был успешный рыбный магазин, а Диля занималась оптовой торговлей рыбой. Мы почти сразу заговорили о том, чтобы организовать свой онлайн-магазин — Диля мечтала «зайти в айти». Масла в огонь подливали слухи, что Преображенский рынок через год закроют.

Начали с рыбы, но быстро стало понятно, что одной рыбы мало, и тогда я открыл мясной магазин. Взяли небольшой склад, оборудовали его, а со временем забрали под склад все помещения, какие дал нам рынок. Онлайн-проектом руководила Диля, я занимался техническими и административными вопросами. Это было в 2018 году.

И.И. Откуда взялось название?

Ш.У. Мы месяц над ним думали, даже пригласили специалистов. Было много вариантов, и один почти выбрали — «Крынка». Он всем нравился, но не на 100%. В день, когда надо было принимать решение, один из наших сотрудников, Максим, предложил: «А может, Apeti?». Как сейчас помню, все в один голос воскликнули: «Ну уж лучше, чем “Крынка”»!

Д.Д. Кстати, многие почему-то называют «апЕти», хотя мы задумывали ударение на последний слог, «апетИ». Как только выбрали его, сразу проверили домен — свободен. И взяли это название.

И.И. Какой была концепция на момент создания?

Д.Д. Мы считали, что на тот момент у людей была потребность вкусно и правильно питаться — с акцентом на «вкусно». Многим не хотелось таскать домой пакеты с рынка, но альтернативы не было.

И.И. Неужели никто не доставлял?

Д.Д. Был Дорогомиловский рынок, но у него онлайн-версия сайта работала через раз. Еще доставляли «Утконос» и «Деликатеска». Мы [с Шухратом] знали, что можем достать по хорошей цене качественный и вкусный продукт. Прибавлял уверенности опыт в торговле: я с опта, супруг с розницы.

И.И. У вас была какая-то теоретическая база, бизнес-образование?

Д.Д. Только интерес. Сколько помню, лезла всюду посмотреть с точки зрения бизнеса. Занималась мелкими оптовыми поставками, пыталась магазин открыть, потом ресторан запускала, но перегорела.

Из менее смешного — изменение концепции. На старте не было такой конкуренции, какая есть сейчас, и мы начали расширять ассортиментную матрицу. Думали: нужен не только «фреш», будем завозить всё: условную посуду, хозтовары, постельное белье. Убыточная оказалась история. В прошлом году мы сели с Шухратом и поняли, что либо мы стратегию меняем, либо надо закрываться.

И.И. Расскажи про вашу аудиторию. Кто покупает на Apeti?

Д.Д. У нас довольно лояльная аудитория. Последний раз, когда проводили опрос в виде e-mail рассылки с Google-формой, его прошли 500 покупателей. Там было порядка 10 открытых вопросов: мы просили расписать, что улучшить, на что обратить внимание. Кто ответил — получили фруктовые корзины.

Нас удивила средняя частотность закупок: один клиент закупается у нас 2 раза в месяц. Учитывая, что мы — фреш-категория, я думала, что чаще, хотя бы раз в неделю.

И.И. Кто у вас заказывает? Кто ядро аудитории с точки зрения денег?

Д.Д. Это 35-45-летние люди, которых не устраивает качество продукции категории «фреш» (овощи, фрукты) в супермаркетах.

Это люди, которые неплохо зарабатывают — от 100 тысяч рублей. Но не скажу, что у нас премиальный сегмент, скорее, средний.

Есть бизнес-заказчики, хотя мы не рекламируемся по B2B. Еще инвалиды и люди, которые из-за каких-то обстоятельств не могут выйти из дома сами. Молодежь мы пока не привлекаем, процент в метрике небольшой. Ну и бабушки.

И.И. Это местные бабушки — что живут возле Преображенского рынка?

Д.Д. Бабушки и дедушки. Дело в том, что мы единственные, кто принимает заказы по телефону.

И.И. Вы убрали с сайта номер телефона, но клиенты продолжали звонить?

Д.Д. Да! У них был сохраненный номер. Все проклятья, которые можно было услышать, я тогда услышала. Звучало как «и где я теперь закажу продукты?!». Пробовала сама, вместо операторов, совершать чудеса дипломатии — но получалось плохо.

И.И. И много у вас сейчас таких заказов — по телефону?

Д.Д. До 5%. Эти бабушки и дедушки такие подготовленные стали! Сразу диктуют номера артикулов, которые с сайта переписали. Раньше по два часа могли разговаривать — теперь понимают, что надо быстро продиктовать список. И мы ведь пытались перенаправлять их на сайт, предлагали: давайте поможем, будем вас «за ручку» вести… Не работает.

И.И. Какой у вас сейчас средний чек? А сколько клиентов, если считать по уникальным телефонным номерам?

Д.Д. 3800 рублей чек, 40 тысяч клиентов. Первый заказ составляет обычно 2300-2500 рублей. Люди просто добирают до минимальной суммы доставки: она у нас от 2 тысяч. Если человек пришел с рекламы, он сначала тестирует, только потом идет прирост.

И.И. Сколько у вас постоянных клиентов?

Д.Д. 600-700 — это те, кто два раза в месяц делают заказ на 3-4 тыс. рублей. Под брендом «Преображенский рынок» через «Яндекс.Еду» нас заказывают чаще, так как там нет минимальной суммы заказа. Средний чек ощутимо ниже — примерно 1700 рублей.

И.И. И когда начинаете получать прибыль с клиента?

Д.Д. Смотря какой канал продаж. Если человек пришел с контекстной рекламы или смарт-баннеров — с 3-5-го заказа. Мы сейчас внедряем Roistat, чтобы знать более точно.

И.И. Из каких расходов состоит этот бизнес?

Д.Д. По убыванию — логистика, ФОТ, аренда. Маркетинг в нашем случае — 1/10 от всего бюджета. Например, SEO и контекст — 150 тыс. рублей всего, смешные цифры.

И.И. Какие категории для вас ключевые с точки зрения денег?

Д.Д. Овощи, фрукты, рыба и мясо.

И.И. Маржинальность на все категории примерно одинаковая?

Д.Д. На ягоды — больше, на мясо — меньше. Самая маржинальная категория — рыба.

И.И. Что люди предпочитают заказывать зимой, что — летом?

Д.Д. Летом — фрукты и овощи, особенно помидоры и огурцы. Популярны ягоды: голубика, клубника, черешня. Малина — проблематичный товар: тяжелая логистика и каждая поставка — сюрприз. Цикл закупки фруктов и овощей у нас — полтора дня. То есть если сегодня утром машина приехала, завтра к обеду мы уже все распродадим.

И.И. А зимой что активнее берут?

Д.Д. Мясо и рыбу.

И.И. Бывает у вас, что клиент «отваливается», потому что ему что-то не понравилось?

Д.Д. Ну, во-первых, мы не доносили на старте, что возврат возможен: если качество товара не устроит — его стоимость вернут. Был еще большой процент тех, кто разочаровался из-за опозданий с доставкой. Делаем что можем: доставляем иногда в убыток — даже если Яндексом обойдется 1800-2000 рублей. Есть и те, кто просто отваливается. Возможно, «СберМегаМаркет» своими промокодами выжигает рынок.

И.И. Когда готовился к интервью, я заказал у вас на 5 тыс. рублей фруктов и овощей. В целом, мне понравилось: качество фруктов отличное, цены сопоставимые с конкурентами. Но вот острые перчики были прямо мороженые. У вас есть какая-то служба заботы, система по работе с отзывами?

Д.Д. Онлайн-отзывы, которые оставляют, в основном, на Яндексе, обрабатывает SMM-менеджер. Отдельный менеджер обрабатывает звонки.

И.И. А с потребительским терроризмом сталкиваетесь?

Д.Д. Иногда, но особо не оспариваем возвраты. Это репутационная история. Да и процент возвратов ничтожный.

И.И. Кто ваши основные конкуренты? Я смотрел выдачу, с кем вы «толкаетесь» в поиске: там «Сбер» и Ozon. Но это в выдаче, а кто конкуренты по сути, по модели?

Д.Д. Если брать информацию в Яндексе, среди доставок с рынков мы лидируем. Следом идут Даниловский, Усачевский, Центральный и Дорогомиловский. Если брать шире — Ecomarket, «Вкусвилл». «Деликатеска» — прикольный проект в плане маркетинговых фишек. Они, конечно, гораздо больше нас, так как раньше начали.

И.И. Если вернуться к «гигантам», есть кейсы, когда люди, которые постоянно заказывали еду в «Лавке», Ozon, «Сбере», «Вкусвилле», — потом переключались на вас?

Д.Д. Нет, это просто разные корзины.

И.И. В ритейле обычно есть какой-то драйверный продукт, который идет с небольшой наценкой, и сопутка, на которую накручивается большая маржа, — чтобы выровнять прибыль. У вас как?

Д.Д. У нас наоборот. Наша сопутка не сможет конкурировать с ритейлерами, если я поставлю стандартную маржу, поэтому маржа на сопутке меньше.

И.И. Расскажите, как построена экономическая модель. У вас свой склад?

Д.Д. Свой склад, свои поставщики. Они могут быть дистрибьюторами и производителями. Преображенский рынок сейчас — скорее имиджевая упаковка, «приставка» к бизнесу, хотя на старте было плотное взаимодействие. Сейчас у нас больше 40 собственных поставщиков.

И.И. Получается, что вы позиционируетесь как доставка с рынка, но фактически рынок для вас не является краеугольным камнем.

Ш.У. Мы закупаем там же, где закупают продавцы с рынка, и просто держим у себя на складе, соблюдая специальные условия хранения.

В дальнейшем будем открывать прямо на рынках такие же склады — и сможем с рынка доставлять везде. Для людей это важно, и так мы позиционируемся.

И.И. Как у вас устроена доставка?

Ш.У. У нас есть и свои водители, и наемные. Яндекс тоже привлекаем, когда нужно. Сейчас везде проблемы с курьерами, так что мы разработали особую стратегию: приглашаем людей — те выбирают себе машину — мы покупаем и отдаем им в рассрочку. При этом фиксируем цену (не закладываем инфляцию) и не берем никаких процентов.

В течение года-полутора водители потихоньку закрывают долг за машины, возвращают ежемесячно, в среднем, по 15 тысяч. Конечно, они при этом должны только у нас работать.

И.И. Это сильное предложение. А подскажите, сколько доставщик у вас в месяц зарабатывает?

Д.Д. Образцовый курьер, который работает полный день, получает до 100 тысяч рублей, после вычетов — 85.

Ш.У. Сейчас уже вторая группа водителей так работает. Первая в прошлом году уже погасила задолженность за машины, половина ребят осталась с нами, остальные ушли.

И.И. Расскажите подробнее про условия рассрочки.

Ш.У. Сначала мы просто купили 10 машин и наняли 10 ребят, но быстро стало понятно, что люди относятся халатно, поскольку транспорт принадлежит компании. Машины постоянно ломались.

Когда мы отдали автомобили в рассрочку, водители стали их беречь. При этом мы подняли оплату до 500 рублей за доставку. Люди закрыли свои долги, и мы от этой схемы отошли. Но потом случилась просадка с курьерами, пришлось возобновить эту модель.

И.И. Вы машины в лизинг брали или сразу покупали?

Ш.У. Когда начинали в 2018 году, я взял 3 машины в лизинг и оформил на свою «правую руку» — близкого на тот момент друга и руководителя логистики. А у него оказался большой штраф перед государством, так что машины прямо из салона попали под арест. До сих пор стоят на парковке.

После этого я дал себе слово никогда больше не иметь дело с лизингом. Поэтому теперь работаем по схеме «рассрочка без процентов» — это позволяет удерживать курьеров на сверхконкурентном рынке труда.

И.И. Какая у вас стоимость доставки?

Д.Д. Если человек находится в радиусе 5 километров от нас — 200 рублей, если больше — 299 рублей. Логистика у нас съедает львиную часть маржи, потому что мы платим 500 рублей водителям.

И.И. А если начнете брать за доставку 500 рублей?

Д.Д. Ну, у нас на старте было громкое УТП: «бесплатная доставка заказа от 2000 рублей». Юнит-экономика не просчитана была… И каждый раз при повышении тарифа мы слышим: «дорого». А ведь я буквально сегодня делала заказ в Яндекс.Такси, из-за погодных условий с меня за доставку взяли 499 рублей — и это уже воспринимается как норма!

И.И. У вас при любом чеке стоимость доставки до 299 рублей?

Д.Д. Да. А еще платим за перегруз водителям, в затраты клиента это не входит.

И.И. Если брать крупный e-commerce, у них по всему городу раскиданы дарксторы и водители обслуживают какой-то небольшой район вокруг них. У вас склад один, из него обслуживается вся Москва и ближайшие города. Сколько заказов забирает один водитель за одну загрузку?

Д.Д. Пять. Даже если влезет больше, продукция может испортиться в машине за время долгой транспортировки. Холодильниками оборудованы не все. Конечно, используем термопакеты и контейнеры со льдом, но их хватает часа на четыре, что недостаточно. Поэтому, кстати, у нас в ассортименте нет мороженого.

И.И. А сколько в среднем времени требуется на выполнение 5 заказов?

Д.Д. Зависит от зоны доставки. В среднем, 3 часа закладывается на 5 заказов. Курьеры используют приложение Яндекс.Курьер: через 1С мы выгружаем туда маршруты и сразу видим приблизительное время доставки каждого заказа, и успевает ли курьер доставить в нужный интервал. Логистика максимально автоматизирована.

И.И. Расскажите о своих поставщиках.

Ш.У. С рыбой мы давно работаем, и берем товар буквально из первых рук. У нас хорошие поставщики, и мы хорошо зарабатываем на этой категории. Например, один из поставщиков — Мурманский траловый флот. Берем у них заморозку: треску, пикшу, скумбрию, окуня. Речную охлажденную рыбу закупаем в Астрахани. Вообще всегда стараемся выйти напрямую.

Д.Д. Помогают объемы. Так как, помимо Apeti, у нас есть еще розничная сеть рыбных магазинов — это дает большие объемы закупки.

И.И. А мясо?

Ш.У. Поставщики из Нижнего Новгорода и Дагестана. Для нас мясо — сложный продукт, поскольку мы работаем с халялем. Берем только бычков, коров не продаем. И чистый вес продукта должен быть 220-250 килограмм, иначе для нас это убыточно. Таких поставщиков сложно найти, поэтому направление «Мясо» мы больше не будем развивать. Оставим как есть: один магазин и онлайн.

Д.Д. Мы же еще единственные, кто делает разрубку непосредственно перед доставкой. Нам привозят тушу целиком, и она у нас висит, в среднем, два дня. Конкуренты разделывают, вакуумируют, и мясо кусками хранится.

И.И. Объясните, почему это важно.

Д.Д. Вкус другой. Это то же самое, как яблоко разрезать и оставить на сутки. Даже по цвету мяса заметно. Часто получаем обратную связь от клиентов, что оно у нас категории люкс.

Ш.У. В пандемию, когда было много заказов, мы анализировали, где у нас узкое место, бутылочное горлышко. И поняли, что нас тормозят мясо, рыба, овощи, фрукты: не позволяют ускорить сборку и доставку. Упаковывать товар с вечера было бы быстрее и проще. Но отдел качества, который у нас возглавляет Диля, эту идею не пропустил.

Как работает склад (смотреть видео, 19 мин).

Д.Д. С рыбой так же: заказ падает — мы ее взвешиваем, потрошим, чистим или режем стейк. Все бесплатно.

И.И. Крутая бизнес-история! По скорости, по логистике тяжело с крупными игроками бодаться, но индивидуальный подход — то, в чем они вас не обойдут.

Ш.У. Да. У нас появились постоянные покупатели, которые разбираются в качестве продуктов. И хотя по доставке бывают задержки на полчаса-час, люди стали понимать.

И.И. Как вам работается с Яндексом?

Д.Д. Маржа чуть ниже, но выше масштабируемость, популяризация бренда. Правда, на одной маркетинговой акции мы ушли в минус на 8 миллионов.

Ш.У. Да, была одна неприятная история. Мы долгое время сами покупали голубику по 2000 рублей за килограмм, а продавали за 400 рублей. Кто-то постоянно брал у нас по 20-30 килограммов и, наверное, сам продавал за нормальные деньги. Выходит, мы стали оптовыми продавцами и на 8 миллионов в минус по голубике ушли.

Д.Д. А причина оказалась техническая. Мы делали разовую акцию в августе, когда голубика [в закупке] стоит копейки, но в итоге спец.цена срабатывала и зимой из-за бага в 1С. В кабинете «Яндекса» отражалась правильная цена — та же, что у нас на сайте, плюс 10%.

И.И. Как так получилось?

Ш.У. Обычно, когда мы заводим закупку в базе, система автоматически накручивает процент на каждую позицию. А когда летом нам Яндекс предложил сделать акцию на голубику, мы этот автоматический режим отключили и перевели позицию в ручное управление. А включить обратно забыли. Получается, 8 месяцев торговали без процента и с применением скидки.

И.И. Выходит, это камень в огород Яндекса?

Д.Д. Нет, виноват оказался подрядчик. Программисту сказали, что надо убрать с фида обмен ценами с Яндекс.Едой только на сутки. А он то ли в отпуск уехал, то ли забыл. После того случая мы изменили условия договора с подрядчиком: если возникает ущерб из-за их ошибки — они ее возмещают.

И.И. А тогда возместили?

Ш.У. Частично да, в размере 1,5 млн — хотя по договору не обязаны были. Мы даже сначала от них ушли, потом обратно вернулись: так понравился их подход. Ответственные оказались ребята, из Тулы, компания Onpeak.

И.И. Расскажите, кто делал вам сайт, и во сколько это обошлось?

Д.Д. Нам порекомендовали знакомого, сказали: мальчик неплохо разбирается. Он сделал нам сайт на Битриксе и взял какую-то совсем незначительную сумму за разработку. С тех пор ничего не осталось из того, что он тогда сделал. Да, тогда можно было круче выбрать шаблон, лучше сделать функционал. Но мы вообще этим не заморачивались.

И.И. С высоты вашего опыта как считаете, какой путь оптимален на запуске: сразу делать хорошо — или «как-нибудь», но быстро?

Д.Д. В идеале — сразу делать хорошо. Но есть направления, где надо выпускать продукт, который жизнеспособен (MVP).

И.И. Сколько сейчас денег уходит на сайт?

Д.Д. Порядка 2,5 млн в год. Так много — потому что там еще есть задачи по интеграции с приложением. В дальнейшем все должно сойти на поддержание нормальной работы — в пределах 50 тысяч рублей в месяц.

И.И. Почему приложение (Android, iOS) появилось только недавно? Если судить по Яндекс Метрике, у вас 87% трафика приходит с мобильных телефонов. Да и все конкуренты используют приложения, собирают постоянную аудиторию.

Д.Д. Дело в том, что мы его почти год разрабатывали. Тяжело и болезненно шел процесс. В основном, нужно было синхронизировать API на сайте с приложением. Когда мы смотрели подрядчиков на разработку, выбрали самую доступную цену. А уже в процессе стало понятно, что много задач тут — по работе с сайтом, не с приложением. Туда и ушла большая часть бюджета.

И.И. А если по стоимости работ?

Д.Д. В сумме потратили порядка 2 млн рублей на двух подрядчиков, включая 500 тысяч рублей на само приложение и 1,5 млн на работы на сайте.

Ш.У. Когда подрядчики прислали коммерческие предложения — там были и 500 тысяч, и 3 млн. У нас, конечно, возник вопрос: а в чем разница? И по сути разницы мы не увидели. Еще и оказалось, что основную часть работы сделали подрядчики, занятые сайтом.

Д.Д. Не стала бы рекламировать обоих подрядчиков: больше всего сложностей у нас было с тем, чтобы синхронизировать их работу. В итоге было ощущение, что тестировщиком работала я, порой приходилось привлекать к поиску багов своих сотрудников.

И.И. Что ж, прошел год. Как бы вы сейчас выбирали подрядчика?

Д.Д. Я бы сначала с одним подрядчиком разработала ТЗ, потом отправила бы его на оценку пяти другим компаниям, у которых есть успешный опыт запуска приложения.

Например, для меня норма, что остатки товаров синхронизированы. Когда человек через приложение делает заказ, а по сайту эту позицию купили — должно появиться оповещение, что ее в корзине уже нет.

И тут выясняется, эта синхронизация не сделана, потому что такое не прописано в ТЗ. В общем, ТЗ должна писать не заинтересованная сторона, не сами будущие разработчики.

И.И. Вы приходили к нам в 2019-м с задачами по запуску контекстной рекламы. Какие тогда были результаты?

Д.Д. Получилось не очень. Стоимость лида была 1100-1200 рублей. А хотелось, конечно, чем меньше, тем лучше. В идеале 300 рублей, но такой стоимости лида уже нет.

И.И. Да, это совершенно нереально. Вы вернулись в прошлом году с задачами по SEO. Почему?

Д.Д. Изначально мы о вас узнали от сотрудника, который у нас работал. Тогда с вами не получилось, но я осталась подписанной на вашу рассылку и каждый раз получала что-то полезное или суперинтересное. Когда вновь встал выбор, решила обратиться к вам.

Почитать кейс о том, как МОАВ продвигает сайт apeti.ru , можно здесь. Мы разложили буквально пошагово со скриншотами и таблицами, как команда работает на проекте.

И.И. Подрядчиков по SEO (и по маркетингу вообще) у вас было много. Какие рекомендации дадите по выбору?

А по SEO контакт с МОАВ случился, потому что я к тому времени начала больше разбираться в теме. Наверное, раньше просто не понимала, что ожидать от SEO-продвижения, какие ставить задачи, как смотреть отчетность, как проверять подрядчика.

И.И. Как считаете, нужен ли вам внутренний специалист по SEO?

Д.Д. Мы будем искать коммерческого директора либо маркетолога, который в этом вопросе разбирается. Считаю, нужен погруженный в задачи бизнеса специалист, который может четко сформулировать запрос, потом посмотреть отчет от подрядчика и оценить, насколько тому удалось приблизиться к поставленным целям.

Например, по бизнес-причинам мы не хотим быть в топе запросов про молоко, потому что по молоку не сможем выдержать ценовую конкуренцию, — а хотим лидировать в выдаче по корейке. Такие нюансы должен знать человек, находящийся одновременно внутри бизнеса и в диалоге с SEO-специалистом.

И.И. Давайте поговорим про людей. Сколько сотрудников у вас сейчас?

Д.Д. Плюс-минус 70 человек вместе с розницей (там 45 человек).

В 2020 году пандемия показала, что наша бизнес-модель не работает, так что мы уже 2 года занимаемся автоматизацией процессов. С четырех операторов колл-центра и одного отдельного логиста, который выстраивал маршруты, мы сейчас сократили до одного оператора колл-центра, который выполняет и функции логиста.

И.И. Как нанимаете людей? Ищете на HeadHunter?

Ш.У. У нас есть эйчар в штате, она занимается наймом сотрудников с HeadHunter.

И.И. Вы кандидатов лично собеседуете — или эйчар сама принимает решение?

Ш.У. Зовет меня. Но на днях мы разместили вакансию: хотим человека более профессионального, который будет собеседования проводить самостоятельно, чтобы я подключался только на ключевых сотрудниках. Понимаем, что такой эйчар на рынке стоит дорого, но все равно к этому пришли.

И.И. Шухрат, у вас в компании есть незаменимые сотрудники?

Ш.У. Мы переросли это. Раньше такие были — и был страх потерять кого-то. Сейчас единственный незаменимый человек в команде — это Диля. Но мы недавно нашли коммерческого директора и руководителя проекта, Диля делегировала им свои задачи и занимается другими проектами.

И.И. Расскажите подробнее, как пришло понимание, что незаменимые вам не нужны?

Ш.У. Был у меня руководитель склада, звали Александр. Логистика тоже была на нем и частично закупки. Когда он болел, или у него были какие-то личные проблемы, не мог выйти на работу — мало кто мог его заменить. Только собственник. А у нас ведь свои задачи были! Или был сотрудник в магазине, Исмат: администратор, продавец, приемщик, контролер, закупщик. Убрали таких, нескольких наняли, чтобы узкая специализация была.

И.И. По моему опыту, себестоимость в таких случаях растет — если берешь трех человек вместо одного…

Ш.У. Это ловушка. Например, если взять администратора магазина: он вроде был ценным сотрудником — но ни за что толком не отвечал.

Д.Д. А еще незаменимые сотрудники понимают свою значимость и начинают манипулировать.

Ш.У. Я 3-4 года назад понял: надо четко делегировать. Пусть будет больше сотрудников. Пусть меньше заработаем. Зато бизнес работает без меня, и я займусь стратегией, буду держать фокус на продажах и росте компании.

И.И. Я правильно понимаю, что, с вашей точки зрения хорошо отстроенные процессы — это когда собственник никак не вовлечен в оперативку?

Ш.У. Да. Собственник должен только участвовать в совещаниях, когда речь идет о развитии компании. Я сейчас только слушаю, просто соглашаюсь или иногда свое мнение высказываю. Мы даже ключевых сотрудников начали менять: берем людей, которые понимают, как будут развивать свое направление, и уверены, что справятся. Таких ценим, выставляем им KPI, даем карт-бланш и возможность заработать в нашей компании.

И.И. И как, удалось уйти из оперативки?

Ш.У. Я лично полностью разгружен.

Д.Д. Ну а я полностью в оперативке.

Ш.У. Я ей давно говорю: отпусти. Найди человека и передай. Но она решилась только недавно.

И.И. Диля, какова ваша точка зрения на эту проблему?

Д.Д. Я была заложником мысли: если начнем брать суперспециалистов, которые на рынке стоят дорого, то вырастем в ФОТе — и экономика перестанет сходиться. До сих пор массу всего не делегирую. Думала, везде буду успевать, но перегорела и поняла, что сейчас я — основной тормоз для нашего бизнеса.

Ш.У. Вначале, конечно, собственник сам строит бизнес. До делегирования дорасти надо. Но через 3-5 лет уже стоит уходить из операционки, передавать функции — иначе развития не будет.

И.И. Расскажи, пожалуйста, какой у вас оборот за последний, 2023 год?

Ш.У. По Apeti, я думаю, где-то 500-600 миллионов.

И.И. Очень круто. Через три, четыре года в такой среднесрочной перспективе, как ты видишь развитие бизнеса? До каких цифр по обороту ты хотел бы дойти? Вот если представить, что это счастливое интервью, и все моменты, которые ты сейчас загадаешь, сбудутся — к чему бы ты хотел бы прийти? Ты много говорил о том, как стараешься уйти из операционки. Расскажи об этом. Какие у тебя среднесрочные цели?

Ш.У. Из операционки я ушел давно.

И.И. То есть ты сейчас не принимаешь никаких оперативных решений. Все это уже делают другие люди. Так?

Ш.У. Да, есть достаточно хорошая команда. И благодаря команде мы сейчас развиваемся в нужном темпе и достигаем целей, которые мы ставили в начале года. И на перспективу мы хотим так же автоматизировать несколько рынков Москвы, чтобы у нас была доставка оттуда.

И.И. Правильно понимаю, что если решите расширяться — вам нужно открыть склад, например, на Даниловском рынке или Усачевском?

Д.Д. Даниловский и Усачевский — частные рынки, у них есть своя доставка. Мы планируем открывать склады там, где доставки еще нет: например, Мытищинский, Зеленоградский, Крюковский, Люберецкий рынки. Их очень много. Еще будем активнее работать с В2В, раз сейчас клиенты оттуда нас и сами находят.

И.И. Можешь сказать, куда пойдете в первую очередь?

Ш.У. Пока не могу сказать. Сейчас идут переговоры. Мы хотим так же все там автоматизировать, поскольку на рынках продукты различаются, это все фермерские продукты.

И.И. То есть вы берете какой-то московский рынок и заходите туда как поставщик, который обеспечивает всю автоматизацию, обеспечивает интеграцию с Яндекс.Едой. Это так работает? И как ты видишь перспективы? Какова емкость этого рынка? Конкретно для тебя во сколько раз он мог бы еще вырасти?

Ш.У. Именно эта ниша, скажем, еще пока свободна. Мы видим сегодня очень много доставки с различных складов. Но доставки продуктов именно с рынка крайне мало. Вот мы и хотим больше рынков автоматизировать, выводить на онлайн-продажи.

И.И. Ну и что думаешь, до 1,5-2 млрд реально вырасти в ближайшие годы?

Ш.У. Да, запросто можно.

И.И. Вы, кажется, первые, кто начал работать в ритейле с муляжной витриной. Думали как-то развиваться в этой сфере?

Витрина с муляжами — идея японских предпринимателей, которые придумали вместо натуральных фруктов, овощей, колбас или выпечки размещать пластиковые или силиконовые имитации.

Благодаря реалистичным по форме, цвету, фактуре поверхности муляжам витрина круглый год остается привлекательной.

Д.Д. О, это из разряда «осенило»! Тогда Шухрат, можно сказать, в час ночи проснулся с гениальной идеей. Он ведь прошел весь путь и знает, как сложно работать с рыбной витриной. Покупатели этого, конечно, не видят, но на точке нужен отдельный человек, который за рыбой на витрине следит. Товар быстро заветривается, портится товарный вид — даже в витрине-морозилке.

И.И. Получается, значительная доля рыбы с витрины просто выбрасывается?

Д.Д. Тут вопрос репутации. Вообще с такой рыбой ничего катастрофического не случается. Кто-то замораживает и продает, из-за чего страдает качество. Кто-то идет в убытки и списывает. Шухрат поставил мне задачу найти подрядчиков, которые на базе нашей рыбы смогут сделать реалистичные копии, муляжи.

И.И. Как искали?

Д.Д. Первых подрядчиков мы нашли тут, потому что везти весь наш рыбный ассортимент в Китай, чтобы они приготовили нам муляж, было сложно. Мы решили сначала найти подрядчиков тут, по одной штучке изготовить и привезти уже готовый муляж в Китай, чтобы они его массово воспроизвели.

Там ювелирные изделия сейчас стоят гораздо дешевле, чем муляж, который мы первоначально покупали. Все зависит от размера, потому что состав — это полиуретан и силикон. Это недешевый материал.

Раньше мы в Китае множили, а сейчас уже в Москве все делаем. Нашли отличного бутафора, мастерская находится на Электрозаводской.

И.И. А люди понимают, что перед ними не настоящая рыба?

Д.Д. Не всегда — хотя у нас и надпись об этом есть. Пока мы только для себя производим. У нас большая витрина — до 2 млн рублей стоимость муляжей доходила.

В 2024 году мы поставили цель превратить это в отдельное направление, ведь как таковых конкурентов нет. Масштабироваться пока не можем только потому, что у нашего подрядчика завал, и он не планирует расширяться.

И.И. Как скоро история с покупкой муляжей может окупиться? Допустим, благодаря тому, что меньше рыбы придется списывать из-за порчи…

Д.Д. Там есть и другая экономия. Благодаря муляжам не нужны холодильники — только обычные шкафы. Вы сэкономите на дорогом оборудовании и электричестве.

Можно использовать муляжи как декор: например, в каком-нибудь фруктовом магазине разместить огромную клубнику, с которой будут фотографироваться.

Ш.У. Мы набрали отдел развития. Сотрудники пока решают только задачи нашего бизнеса: в этом году должны открыться 9 магазинов с муляжами на витринах. Если найдем толкового руководителя, который сумеет выстроить процессы, — мастерская будет работать дополнительно и на продажи.

И.И. Не могу не спросить. Нас будут читать много предпринимателей, которые находятся в отправной точке. Как, по-вашему, лучше: быстро запуститься, не очень разбираясь в процессах, маркетинге, SEO-оптимизации, — или сначала во всем хорошо разобраться и сделать все «правильно»?

Ш.У. Если начинать, то сразу правильно. Прописать видение компании, сроки, дедлайны, финмодель посчитать, найти специалистов. Если вслепую бухнуть деньги в бизнес — можно потерять миллионы.

Д.Д. А я считаю, что иногда страхи мешают запуститься. Посмотрите на 20-летних: они, недолго думая, запускают проекты и в моменте пытаются разбираться, исправлять ошибки. Мы, кому за 30, отличаемся: больше думаем, можем перегореть, разочароваться на старте. Понимание, куда хотим прийти, должно быть, но приходится многое тянуть на своем энтузиазме. Может, мы не лучший пример, но не были бы теми, кем являемся, если бы не попробовали на свой страх и риск.

И.И. Я читал исследование, где ученые выяснили, что средний возраст успешных стартаперов в Кремниевой долине — 42-45 лет. У них даже термин есть — «культура неудач». Там все понимают: чтобы запустить один успешный бизнес, нужно до этого запустить 5-10 неуспешных. Говоря прямо, потратить деньги впустую и купить этот опыт. А у нас люди пытаются запустить что-то, у них не получается — и им говорят: «Иди на работу устройся, хватит ерундой заниматься».

Ш.У. Мы прошли горький путь. Благо у нас были ресурсы, были магазины, которые приносили доход, иначе мы бы не вылезли — столько мы потеряли вложений. Поэтому я могу 100% гарантию дать, что если в начале все грамотно прописать, вероятность, что бизнес выстрелит, много выше.

Материал подготовлен при участии Катерины Ерошиной, Елены Тимофеевой, фото предоставлены «Апети».