Как превратить бесполезную инициативу в рабочий инструмент продаж

Обратная связь – эффективный способ быстро взбодрить менеджера и поднять конверсию в моменте. Рассказываю, почему разбор чек-листа не равно обратной связи и как благое начинание может демотивировать отдел продаж.

Всем привет! Я Шутов Владимир, помогаю предпринимателям повысить выручку с помощью настройки отделов продаж. Веду канал в телеграм Не впарил, а продал, пишу про кейсы, продажи, рабочие инструменты увеличения продаж.

Похороны бычка

В армии есть очень эффективные способы обратной связи, работают на сто процентов. Нарушил устав – обратная связь неминуема.

Когда я был курсантом, у нас в части практиковались похороны бычка. Моего сослуживца застигли за курением в неположенном месте, обратная связь была стремительной и изобретательной. Он осознал вину уже в момент получения приказа выкопать яму 2х2, потому что мысли о размере не оставляли сомнений о ее назначении.

Деятельного раскаяния нарушителя было недостаточно, нужно закрепить полученный опыт. Командир взвода организовал похоронную процессию: выстроил взвод в колонну по трое, назначил каждому свою роль и поставил во главу колонны виновника торжества, который нес на вытянутых руках бычок, бережно упакованный в спичечный коробок.

Сначала взвод ходил по плацу и пел траурные песни, плакальщики оглашали округу горестными воплями, потом получил команду начинать церемонию и строем отправились к яме. Провинившийся сослуживец зачитал прощальную речь, торжественно опустил спичечный коробок на дно, все бросили по горсти земли в яму и начали закапывать. В увольнение никто не пошел.

Обратная связь по нарушению устава была усвоена всем взводом.

В армии ты должен беспрекословно выполнять приказы и соблюдать Устав, поэтому обратная связь заменяет методы убеждения и по сути своей является мерой принуждения по принципу «Не доходит через голову – дойдет через руки».

В реалиях отдела продаж всё наоборот, обратная связь – это метод убеждения. А чек-лист – мера принуждения.

Чек-лист оценки качества звонков и переписки менеджеров по продажам

Чек-лист – это несколько обязательных для выполнения менеджером пунктов, которые он должен соблюдать в своей работе.

Оценка выставляется в процентах выполнения всех пунктов чек-листа или в баллах за каждый выполненный пункт.

В процентах это выглядит так: компания устанавливает целевое значение, например, 80% и включает этот показатель в KPI менеджера, а для объективности оценки отдает эту функцию отдельному подразделению. Отдел контроля качества (ОКК) слушает разговоры менеджеров с клиентами, проверяет по чек-листу корректность ведения диалога и выставляет оценку.

Пример: в стоматологической клинике в чек-листе 10 обязательных для выполнения пунктов, 2 пункта по работе в СРМ, 5 пунктов по технике продаж и 3 пункта по продукту и прайсу, если все пункты в разговоре выполнены, выставляется оценка 100%, каждый невыполненный пункт дает урон 10%. ОКК прослушивает у каждого сотрудника 3 рандомных разговора в неделю и по каждому ставит оценку в процентах. По итогу месяца выводится средняя оценка, если общий процент меньше 80, сотрудник не получает часть премии.

В баллах принцип аналогичный, за каждый выполненный пункт сотрудник получает определенный балл, сумма всех баллов является итоговой оценкой разговора, по итогам месяца также выводится среднее значение.

Для чего нужен чек-лист?

В теории чек-лист дисциплинирует сотрудника работать по установленным компанией правилам и соблюдать регламенты. Идея в том, что после разбора чек-листа менеджер осознает ошибки и не допустит их повторения в дальнейшем, тогда будет положительная динамика оценок разговоров, конверсия поднимется и выручка заколосится.

На практике чек-листы превращаются в ремень, которым порят менеджеров, а они даже не понимают, за что.

Когда я работал РОПом, у нас была именно такая система оценки качества, раз в неделю я получал пачку чек-листов, по каждому я должен был отчитаться о проделанной работе и разработать план мероприятий.

И я бы в целом не возражал против такой механики, если бы не одно но. При прослушивании разговоров я слышал совсем другое, мои выводы и оценки вообще не совпадали с выводами ОКК, я сам не понимал, почему низкая субъективная оценка должна лишить части премии топового сотрудника, если он не допускает бизнес-критических ошибок, не обманывает клиента и действует в интересах компании.

Пример: сотрудник закрыл сделку за 2 минуты, пропустив три этапа продаж, он успел только установить контакт и клиент сразу пошел на абордаж, без прелюдий сделав заказ на 45к с предоплатой 100% (средний чек по отделу 12к с постоплатой).

Я взял чек-лист с этим диалогом в работу и на совместном прослушивании менеджер пояснил свои действия: клиент очень торопился, о чем сообщил в самом начале разговора, ему было важно успеть оплатить заказ, пока он будет в зоне действия сети. Менеджер знал, как нужно вести разговор, но решил не вовлекать горячего клиента в длинный диалог и сразу оформил заказ.

С точки зрения ОКК сотрудник провалил весь разговор, так как не выявил потребность, не провел презентацию и не отработал возражения.

То есть по сути ОКК принуждал менеджера действовать вопреки здравому смыслу ради красивого чек-листа и высокой оценки.

Свою задачу я видел так: сделать всё возможное, чтобы сотрудник не просто видел свои ошибки и исправлял их, а понимал, зачем нужны регламенты и почему выполнение установленной последовательности действий приведет его к успеху. Мне нужно было добиться, чтобы менеджеры осознанно вели диалоги по структуре техники продаж, а не просто читали скрипт.

Работу ОКК я считал бесполезной тратой времени, а чек-листы стали меня квинтэссенцией демотивации.

Как совместить приятное с полезным

После череды моих обращений к высшему руководству компании было принято решение о проведении регулярных калибровок.

На первой калибровке выяснилось, что у нас с ОКК разная цель и разные задачи (удивительно, да?)

Целью ОКК было выявить как можно больше ошибок, у них даже в KPI стоял процент отрицательных оценок, чем больше плохих чек-листов, тем выше премия сотрудника ОКК. Поэтому задача перед сотрудниками простая – слушать разговоры до последнего, пока не найдут, до чего домотаться, поэтому в чек-лист вносились только плохие разговоры, а хорошие диалоги игнорировались.

Никто в компании не мог вспомнить, по какой причине в KPI ОКК был внесен этот показатель, возможно, на это имелись веские основания *но я продолжаю верить в теорию заговора.

Удалось договориться только о том, что до того, как придем к единому стандарту оценки диалогов, чек-листы не будут влиять за зарплату менеджеров.

Моя история закончилась в итоге хорошо: KPI отдела контроля качества и ОП по чек-листам были приведены к общему знаменателю, мы смогли скалиброваться с ОКК по ключевым вопросам, а я начал получать реальную пользу от работы этого подразделения.

Но только потому, что я мог сам оценивать звонки с точки зрения продаж. Что было бы, если бы я просто работал с чек-листами ОКК?

Поэтому сейчас, когда мы с клиентами обсуждаем целесообразность внедрения чек-листов и организации работы отдела контроля качества, я призываю подходить к этому вопросу очень тщательно.

Чек-лист – это очень полезный инструмент, позволяющий держать менеджеров в тонусе, оцифровывать и оценивать качество разговоров и переписки. Но для того, чтобы он был действительно рабочим инструментом, а не средством имитации бурной деятельности, к чек-листу нужен правильный подход.

Что нужно предусмотреть:

Приглашаю в мой телеграм канал Не впарил, а продал – пишу о продажах и не только, заходите посмотреть и оставайтесь).