Должностная инструкция и положение о мотивации. Что это по-простому и какая от этого реальная польза?

Бизнес запущен, первые тесты прошли, появился какой-то результат. И если сначала все занимались всем, собирались в мозговых штурмах и пробовали новые идеи, работая с диким энтузиазмом каждый день, то в какой-то момент это начинает откровенно мешать, возникает путаница и хаос, люди страдают, число походов людей на курилку растет.

Мы с командой как раз специализируемся на системном подходе в работе, выстраиванию структуры, бизнес-процессов, должностных инструкций и систем мотиваций. И в нашей практике много случаев, когда люди, отлично работающие на энтузиазме первое время, начинают задыхаться и становятся «террористами» из-за отсутствия системы и путаницы в работе.

Например, мы поработали с сетью ресторанов, которые активно запускались по всей России. Собственник компании — сильный, волевой, активный предприниматель. Сильная сторона — развитие. Начал собирать команду, потому как по понятным причинам понадобились квалифицированные люди. На первых порах общие встречи, когда владелец участвовал в процессах, были в новинку и давали удовольствие и пользу.

Но спустя примерно месяц такой работы люди начали страдать. Собственник негодует (все имена изменены):

- «Арина, почему не сделана эта работа? Ты ведь профи в этом деле!»

- "Я могу объяснить, как это делать — вы ведь привлекли меня как профессионала — я подскажу что и как, я в команде, но делают другие"

- "А ты, Виктория, у нас подвис найм сотрудника — почему дело не двигается?

…

Нередко повторялись случаи, когда за очередным завтраком-планеркой в ресторане обсудили многие проблемы, у собственника было четкое ожидание, что задача взята в работу, но спустя две недели оказывалось, что все бестолку и «вообще нам было не до этого».

Естественная реакция руководителя — раздражение, крики, выжигание команды, увольнения.

Так вот, часто причиной таких ситуаций является банальное не осознание того, что происходит всеми участниками команды. И попытка расставить все точки над i устно во время очередной встречи, как правило, терпит поражение. Такие вопросы необходимо фиксировать в виде нематериальных активов, таких как организационная структура компании, регламенты, должностные инструкции и положения о мотивации.

В этой статье я поделюсь нашим опытом в создании должностных инструкций и положений о мотивации.

Решение проблемы мы начали с описания организационной структуры. Эта необходимая основа для качественного описания должностных инструкций и системы мотивации.

Мы оргструктуру часто воспринимаем как ячейки с фотографиями. Представьте, вот у нас схема по компании, где каждая ячейка — это роль, и в каждую вставляется фотография ответственного за эту роль. Ячеек может быть достаточно много, и одна фотография может быть сразу в нескольких ячейках одновременно, то есть один человек выполняет несколько ролей.

Из-за отсутствия четкого описания оргструктуры и должностных инструкции, получаем 4 типичные проблемы, которые часто приводят к ущербу.

Проблема No1: Человек закрывает свои задачи не на 100%, т.е. вроде бы он эту роль делает, но не полноценно.

Например, в этой компании собственник выполнял роль директора по развитию, и он не до конца выполнял задачу. Его конечным результатом была ситуация, когда он проект полностью запустил, описал, посчитал точку безубыточности, как бы оформил тот результат который он в конечном счете хочет получить. То есть, прежде чем обязанности делегировать команде, нужно очень подробно описать что ты хочешь получить на выходе. Часто собственники этим пренебрегают и говорят: ну ты как бы эксперт-специалист, покажи мне результат. Какой результат? Что конкретно? То есть возникают разночтения, это — проблема, неверное трактование слова «делегирование». Есть одна крайность, когда нет подробностей конечного результата и начинается проблема, а есть другая крайность, когда руководитель очень подробно описывает шаги и сотруднику не дает права на ошибку. То есть, первая проблема отсутствия нормально описанной оргструктуры и должностных инструкции – это когда человек в роли находится, но не до конца выполняет задачу. Не доделывается работа, все время начальник не довольный, «я же вам сказал сделать, никто не сделал».

Проблема No2: Одну и ту же роль выполняют в разное время разные люди.

То один ведет соцсеть, то второй. То один в запуске, то второй. То один концепцию ресторана делает, то второй. Нет четкого ответственного. К чему это приводит? Все по чуть- чуть делают одну и ту же роль, не с кого спрашивать и все время не найти концов. Такая ситуация была в компании наших клиентов — три человека занимались одной ролью. Так получается, когда люди не хотят или бояться брать на себя ответственность, а это приводит к проблемам.

Проблема No3: Один человек начинает делать больше своих полномочии, заходить на зоны ответственности других людеи.

То есть, начинает погружаться в ту работу, которая не относится к нему, «принцип мамочки» или «я лучше вас знаю». Это тоже приводит к конфликтам. Таким поведением

сотрудник-мамочка вредит остальным, особенно тем, на чью зону ответственности он залез. Потому что, тот сотрудник, чей кусок работы отобрали, уже не может до конца выполнить свою работу качественно.

Проблема No4: В компании есть четкая роль, но она вообще никем не выполняется, либо выполняется по остаточному принципу. Например, служба АХО.

Это основные проблемы. Что нужно делать в этом случае?

Первое: нужно, чтобы каждый человек описал, что он изо дня в день делает. Идеально прописать, что делается в начале каждого месяца, в начале каждой недели, в начале каждого рабочего дня, в конце каждого дня и каждого месяца, если такие действия есть. Если нет специальных действии в начале каждого месяца – их описывать не нужно. Просто выписать свои распорядок и затраты внимания на задачи. Когда каждый так выпишет, мы увидим, где у сотрудников пересекаются функции, а значит в тех местах барахлит ответственность.

Второй момент: нам необходимо взять логику оргструктуры, осознать, какие есть бизнес- процессы. Например, процесс запуска нового ресторана, процесс маркетинга, процесс продаж, процесс изготовления блюд и т.д. Другими словами, нужно понять, осознать и прописать 1) где начинается и заканчивается каждый процесс, 2) какие роли в принципе есть в компании.

В итоге этих шагов мы должны осознать, что есть бизнес, как структура. Часто бизнес — это нечто непонятное, и его нужно просто описать. Структура позволяет превратить компанию и ее устройство в «доску с отверстиями различных форм» (круги, квадраты, звезды). Теперь нужно определить, какие у вас в команде есть «фигурки», то есть люди — это условно фигурки квадратики, треугольники и т.д.

И вот когда мы описали структуру – отверстия и описали фигурки – людей, становится ясно, где, условно, вот это отверстие не заполняется на 100%, а где вообще пустое. Бывает, что один человек – это кругло-квадратно-треугольная фигурка, и либо пусть он эти все действия и выполняет, то есть эти роли, либо с другими людьми делать разграничение зон. Но главное, чтобы роли выполнялись на 100%, не на 80 и не на 120, а на 100.

И в этот момент времени у людей возникает ясность, начинают отрисовываться границы, каждый четко понимает за что отвечает, уходит путаница, легче заменять людей, стресс уходит.

В случае с нашим клиентом, сотрудница — знакомая семьи. Вроде бы, бизнес с семьей лучше не делать, но, если четко описать эти роли, все получается хорошо. Эта девушка планировала увольняться. Описали процессы, и Арина сказала: «Мне теперь все понятно!» и решила, что остается работать — появилась ясность, ушел стресс.

Должностная инструкция – по-простому, это описание роли, которую может выполнять сотрудник или ее цели, задачи, ресурсы, зоны ответственности и измеримые показатели эффективности. Один человек может выполнять несколько ролей одновременно, и все роли, которые он выполняет должны быть описаны этими документами.

Например, в нашей компании «Атис Групп» работает сотрудница Ирина. Она выполняет роли: бизнес-ассистент, куратор программы обучения, проект-менеджер, методист. Это все разные роли, у каждой своя цель, задачи, ресурсы, отчеты, мотивация.

Это позволяет сотруднику и руководителю четко осознавать «что и в какой момент требовать с человека».

Проблемы, которые решает должностная инструкция:

- все доносится на словах, что приводит к недопониманию, дополнительной рутине руководителя и просто что-то можно забыть сказать

- сотрудник не понимает, что надо делать, у него может возникнуть стресс, «беличии паралич» или бездействие

- проблема перекладывания ответственности одного более наглого сотрудника на менее наглого, возникает дедовщина, появляются звезды и жертвы. Нужно отметить, что одной лишь должностной инструкции для решения этой проблемы недостаточно, должно быть подключение руководителя и правильной корпоративной культуры.

Не менее важная деталь в работе с командой — это система мотивации. В компаниях частенько встречается ситуация, когда сотрудники сидят на голых окладах. Бывают случаи, когда такой способ применим (мы как-то писали уже системах мотивации), но обычно это приводит к тому, что:

- собственник впахивает больше остальных, а другие отбиваются от него, когда он дает им задачи

- происходит постоянный процесс «ручного стимулирования» работы людей и трата времени собственника на микроменеджмент

- в команде присутствуют сотрудники-террористы/овощи/зомби

- может быть сильно раздут фонд оплаты труда, независимо от оборота компании, т.е. вы теряете деньги компании

- происходит регулярное недостижении показателеи компании, выполнение задач и исполнение клиентских проектов

В среднем, на качественное описание одной роли с системой мотивации обычно у нас уходит 1-2 недели, в итоге получается готовый документ, который остается только подписать собственнику и познакомить с коллективом.

С нашей точки зрения, главное правило составления документов, которые будут не препятствовать работе, а помогать – это уходить от официоза и юридического языка, делать документ «для людей», чтобы любой легко понял, как им пользоваться. И при этом, такие документы составляются на основе ТК РФ, чтобы иметь юридическую силу и в случае «скользких ситуаций» могли защитить интересы сотрудников и компании.

Как создавать должностную инструкцию и систему мотивации для любои роли в компании «широкими мазками»:

1. Определить цель, задачи и измеримые показатели эффективности работы. Принципиальный момент. Задайте своей команде (каждому) вопрос: «Кто за что отвечает в компании? Как измерить эффективность вашей работы?» — часто ответ на этот вопрос вводит людей в ступор. Лучше начинать с описания списка текущих задач человека. Здесь, кстати, можно легко выявить ситуацию, когда один человек выполняет сразу несколько ролей и это позволяет увидеть и разделить функции.

Потому что если этого не сделать — начинаются проблемы с определением цель работы сотрудника.

2. Определить, кому подчиняется сотрудник, кто ему подчиняется и с кем эта роль взаимодеиствует. Вроде очевидный вопрос и мелочь, но принципиально этот момент прописать — это дает ясность.

3. Определить список софт и хард скилов (о них я как-то писал в одной статье), необходимых сотруднику, минимальное образование и опыт для должности. Так легче нанять нужного человека на эту позицию или показать ему какие навыки нужно подтянуть.

4. Определить и описать ресурсы, которыми управляет сотрудник. Например, в нашей компании есть роль «Специалист PR», его ресурсом является наш корпоративный аккаунт Инстаграм. Это значит, что без его ведома в этом аккаунте ничего не происходит. Она (это девушка) — является как бы «хозяйкой» этого ресурса и за ней последнее слово, что, как и когда размещать.

5. Определить формат и частоту отчетов для непосредственного руководителя. О каких показателях и деиствиях должен отчитаться сотрудник. В отчете всегда есть вывод, он содержит важную информацию, обнаруженную сотрудником, которую нужно использовать в работе. Такие отчеты полезны и для сотрудника, и для руководителя. Отправляются в конце каждого дня. Сотрудник, понимая, что вечером нужно что-то писать, становится более осознанным и сфокусированным в течение дня. А руководитель не беспокоит сотрудника каждые 5 минут, не тратит своего и его время и видит все в конце дня. Причем, как упоминалось выше, если человек выполняет несколько ролей — отчет по каждой роли.

6. Далее, как в каждом юридическом документе — права, ответственность и кто согласовывает данный документ.

7. На основе составленной должностной инструкции формируется положение о мотивации. В нем нужно прописать, из каких частей состоит оплата сотрудника. Прописываются критерии его работы, по которым можно понять, хорошо он выполняет свою работу или что-то не доделывает. Каждая часть оплаты подробно описывается: сколько составляет, от чего зависит. Это позволяет сотруднику четко понимать, за что он получает зарплату и как он может ее увеличить, а за какие проступки она уменьшится.

Даваите представим, что в компании, в которои раньше был хаос, руководителю все приходилось объяснять самому своим сотрудникам, что-то забывалось, из-за этого страдало качество исполнения или же срывались сроки. И появились должностные инструкции в такой компании. Теперь руководитель не тратит время на разъяснение, освобождается от рутины, ничего не забыто и вносится полная ясность во взаимоотношения. Плюс, когда у сотрудника появляется ясность по своей работе, он начинает действовать, гораздо больше и активнее, чем без ясности. Это приводит к более быстрому закрытию задач и достижению показателей компании.

Как пример, наши клиенты в «Атис Групп» – строительная компания из г. Краснодар. В их отделе продаж в целом была слабая дисциплина, сотрудники спорили с собственником, саботировали процессы. Мы разработали систему мотивации, и после того, как документ подписали сотрудники, саботаж ушел, одну из сотрудниц «как подменили», выросла эффективность. Факт подписи очень сильно влияет на мышление людей. Если мотивация и функции донесены только на словах — это приводит к катастрофе. Недопонимание, в сложной ситуации что-то уже забывается и только бумага не врет. Это важно.

Разработанная система мотивации начинает стимулировать сотрудников достигать результатов. Люди становятся более самостоятельными, увеличивается скорость выполнения задач, дела делаются быстрее, качественнее, эффективнее, появляется больше довольных клиентов.