Как управлять командой и не сойти с ума, или Делегирование не для слабаков

Делегирование — это не мечта ленивых людей, а практически единственный способ эффективно управлять большой командой. Это сложно и страшно, а иногда рискованно, но таков путь руководителя! В статье рассказываю, зачем и как я научился делегировать.

Зачем нужно делегировать и когда уже пора начинать

В прошлой статье я рассказывал, как собирал команду и что сначала нас было 5 человек. Я участвовал в подборе и обучении новых сотрудников, курировал их работу, разрабатывал и налаживал бизнес-процессы. Штат потихоньку рос, задач тоже становилось больше, и я уже не мог делать все сам. Я хотел больше времени уделять более глобальным задачам и развитию агентства, и тогда я понял, что мне нужны люди, которые возьмут на себя часть моих обязанностей.

Как управлять командой и не сойти с ума, или Делегирование не для слабаков

Рано или поздно в жизни каждого руководителя наступает момент, когда приходится выходить из операционки. А чтобы в процессе ничего не развалилось, сначала нужно наладить работу и предпринять базовые шаги:

  1. Выбрать себе заместителя.

  2. Определить, какие будут отделы в компании, их структуру.

  3. Выбрать руководителей отделов.

  4. Помнить, что через время все может измениться, и что придется налаживать работу отделов снова и снова.

Сначала у нас в компании было всего два подразделения — продажи и аккаунтинг. Со временем среди аккаунтов начали появляться те, кто понимает в поисковиках, но не хочет общаться с людьми, и наоборот — так потихоньку начали формироваться отделы SERM и мониторинга. Сейчас у нас уже 20 отделов, у каждого есть руководитель, а у руководителя — заместитель.

Вот теперь, когда работа налажена и люди назначены, предстоит самое сложное — начать делегировать.

Страшно, очень страшно!

Когда ты решаешься делегировать какое-то направление или круг обязанностей, надо принять три непростых вещи:

  1. Теперь ты отказываешься участвовать в этих задачах.

  2. Человек может сделать работу хуже, чем ты. Это нормально.

  3. Подходы к работе у тебя и других людей будут сильно отличаться. Из-за этого могут возникать конфликты, но это не конец света.

Как управлять командой и не сойти с ума, или Делегирование не для слабаков

Мне до сих пор страшно делегировать и бывает сложно смириться с какими-либо изменениями, которые происходят, пока я отхожу от операционки. Но иначе не было бы роста и не было бы компании в 350+ человек! =)

10 лет назад у нас была новая отрасль, новая услуга, и никто не знал, как правильно работать. Поначалу была долгая притирка. Каждый новый руководитель видел работу по-своему, каждый придумывал свой способ формировать отчет или оффер, критиковал предыдущий вариант. Через полгода работы могла родиться совершенно другая форма жизни, и меня каждый раз это немного напрягало. Такое случается и сейчас, и это нормально.

Тяжелее всего принять тот факт, что я и другой человек (руководитель отдела или топ-менеджер) можем хотеть разного. Я хочу получить новый титул или трофей, выиграть в номинации, взять новую вершину, а человек рядом может сказать: «А что, это прям важно?». Тяжело делегировать некоторые задачи, потому что они могут быть провалены не по объективным причинам, а потому что у нас просто разные картинки мира.

Делегировать нельзя делать все самому

Многие спикеры на тему успешного успеха говорят: «Делегируй! Выходи из операционки!», но правда в том, что нельзя до конца из нее выйти. Это же пишут и в умных книжках. Кстати, про свой стиль чтения много уже писал тут. Все равно придется вовлекаться в работу, взаимодействовать хотя бы с ключевыми сотрудниками и клиентами. Если, конечно, вам не все равно, что у вас там происходит =)

На одной из конференций для предпринимателей я беседовал с ныне очень медийным миллиардером, который как раз рассказывал про делегирование. За нами увязался один молодой человек, который умолял моего собеседника раскрыть секрет, как же выйти из операционки? Над его ответом плакали даже самые матерые и успешные предприниматели: «Если коротко, никак».

Как управлять командой и не сойти с ума, или Делегирование не для слабаков

Например, я хочу знать, все ли в компании хорошо у сотрудников и клиентов. Мне недостаточно просто получить сообщение «все ок» от заместителя, поэтому я делаю следующее:

  1. Раз в месяц смотрю на движения по ключевым сделкам и проектам в Битриксе.
  2. Регулярно сам общаюсь с ключевыми клиентами. В этом нет необходимости, но это полезно: время от времени узнаю о мелких косяках, которые обычно не озвучиваются на планерках.
  3. Присутствую на каждой второй планерке отделов продаж и аккаунтинга, чтобы лучше ориентироваться в том, что происходит на проектах.
  4. Раз в неделю читаю неформальные отчеты от руководителей в чатике боссов.
  5. Время от времени общаюсь с ключевыми сотрудниками за обедом или кальяном, узнаю как дела, сглаживаю острые углы, если они есть.

Немного о моем подходе

Все мы люди, мы ошибаемся, меняемся, хотим, чтобы нас ценили и любили, а иногда — чтобы оставили в покое. Когда я делегирую, я помню, что отдаю часть ответственности другому человеку. Со временем выработал для себя несколько подходов, которые упрощают мне работу и взаимодействие с людьми.

Скорее выходи из микроменеджмента. Сотрудники на местах лучше и эффективнее управляются с делами, потому что работают с этим каждый день. Попытки повлиять на них извне часто заканчиваются фейлами и ссорами, так что лучше туда не лезть.

Если кто-то косячит, поговори с ним. Порой даже из самых серьезных конфликтов можно выйти, просто поговорив. Обычно оказывается, что люди друг друга не совсем верно поняли, потому что смотрели на ситуацию по-разному. Разрулить этот вопрос можно диалогом.

Как управлять командой и не сойти с ума, или Делегирование не для слабаков

Общайся с людьми и узнавай, как у них дела. Например, я назначаю руководителя, через год-два он уже полностью освоился в своем отделе, он теперь другая личность с другими проблемами. Каждые полгода я стараюсь встретиться с ним в неформальной обстановке и узнать, как вообще дела. Почти всегда слышу фразу типа «вообще все на мне держится!», почти всегда есть переживания, претензии. Важно их отработать и показать, что я вижу и ценю его труд.

У нас был кейс: человек долго и хорошо работал. У него было все — отличная зарплата, признание, должность, а потом он решил уволиться. На последней совместной тусовке я спросил, почему. Оказалось, не чувствовал, что его ценили.

Поощряй человека за хорошую работу. Можно дать премию, повышение или просто похвалить. Как ни странно, многим важнее не материальная мотивация, а признание и ощущение, что его замечают и ценят. В обратную сторону это тоже работает, но штраф — не самый действенный способ. Лучше использовать другой подход: серьезный разговор, например. А иногда, чтобы наказать человека, можно похвалить и премировать кого-то рядом.

Как управлять командой и не сойти с ума, или Делегирование не для слабаков

Личные отношения на работе — это ок! Я за любые отношения, считаю, они даже помогают в работе. Главное — зафиксировать границы между дружбой и работой и не оправдывать свои косяки фразой «да ладно, мы же друзья / любовники / семья».

***

Итого, что имеем? Делегировать — страшно, но необходимо, если хотите, чтобы ваше дело развивалось. Рано или поздно работа выстроится, сотрудники вовлекутся, и все будет круто!

А как у вас вообще с делегированием? Пишите в комментарии, поболтаем =)

22
1 комментарий

Если не делегировать, то рано или поздно можно поехать крышей от необходимости держать столько инфы в голове)) Ваш подход, кстати, грамотный)

Ответить