Работа с ожиданиями — как клиенты сами себе продают и как этим управлять

• Как формируются ожидания и что стоит на кону?
• Какие ожидания нужно поддерживать и развивать?
• Какая позиция подрядчика оптимальна для развития отношений с клиентом?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в том как управлять ожиданиями клиента

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо) И подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Ожидания клиента начинаются с ожиданий его окружения. Клиент может разочароваться сам, это не такая большая проблема. Но он не может разочаровать окружение.

В 1965 году психологи Роберт Розенталь и Ленор Джейкобсон провели эксперимент, в ходе которого продемонстрировали, как ожидания учителей могут влиять на успеваемость учеников.

В школе, где работала Ленор, среди учеников провели IQ тест, но результаты не раскрыли. Вместо этого исследователи случайным образом выбрали ребят, которых представляли учителям как наиболее способных.

Спустя время тест повторили. Он показал, что ученики, которые попали в группу «умных», значительно улучшили свои результаты. Возможно поэтому родители бьются за то, чтобы их чадо взяли в «А» класс, или хотя бы в «Б», но точно не в «В» и тем более не в «Г».

Я не нашел информации о том, что стало с учениками из второй группы, но подозреваю, что ничего хорошего. В этой связи вспоминается поговорка о том, что если человека постоянно называть свиньей, рано или поздно он хрюкнет.

Если от того, как нас воспринимают окружающие, зависит не только их мнение, но и наше самоощущение, то становится понятно почему клиенты так бьются за свои хотелки.

В рамках изучения Эффекта Розенталя в 1980-х провели интересный эксперимент. В ходе него группу незнакомых между собой студентов колледжа разбили по парам. В некоторых парах одному из участников говорили, что он нравится второму, а в других предупреждали, что напротив, не вызывает симпатии.

В ходе общения студенты вели себя в точном соответствии с той информацией, которую получили извне. Первые демонстрировали открытость и дружелюбие, вторые — сдержанность.

Если главная проблема в работе с ожиданиями — то как клиента воспринимает окружение, то можно стать частью этого окружения и дать понять как клиент нам симпатичен.

Эту задачу решают два простых инструмента: комплименты и подарки. О первом я писал в статье «Безопасный комплимент — как грамотно начать или перезагрузить отношения с клиентом, сотрудником, руководителем». О втором — в статье «Подарки клиентам и сотрудникам — как в этом разобраться с научной точки зрения».

Есть еще один весьма эффективный инструмент — хорошо отзываться о других в присутствии клиента: хвалить, рассказывать о своей благодарности, признавать заслуги. В компании с таким человеком клиент чувствует себя в безопасности. По логике вещей его тоже будут хвалить, признавать заслуги и т.д.

Высший пилотаж — признавать заслуги конкурентов. Лично я на это не способен, но вы попробуйте.

Можно красиво рассказывать о преимуществах своего предложения на уровне логики, однако, информация на логическом уровне будет восприниматься не раньше, чем менеджер по продажам пройдет фильтр свой/чужой.

Главное ожидание клиентов от «своего» подрядчика заключается в том, что менеджер и его компания «впишутся» за него, т.е. продемонстрируют групповую идентичность, которая состоит из трех компонентов:

На групповой идентичности построен самый элегантный, на мой взгляд, способ продаж, который я описывал в статье «Методология продаж Сэндлера — как продавать на полном доверии, без манипуляций и дожима».

Компания Zappos известна трогательными историями, когда сотрудники помогают клиентам в самых неожиданных ситуациях, никак не связанных с доставкой обуви: то пиццу заказали, то деньги собрали для погорельца.

У основателя компании Тони Шея спросили как их клиентский сервис умудряется превосходить ожидания, ведь они и так очень высоки. Шей ответил, что все дело в сюрпризе.

Если построить график уровня ожиданий на линии времени, то мы увидим, что по большей части какие-либо ожидания равны нулю. Поэтому любое приятное неожиданное событие их превосходит.

Zappos использует сюрприз как способ создавать Aha-момент, когда новый неожиданный исключительный социальный опыт побуждает поделиться им с близкими, коллегами, друзьями, а также в соцсетях. Подобные рекомендации являются для Zappos основным каналом получения новых клиентов.

Позитивные ожидания повышают дофамин — мозг работает активнее — человек лучше соображает — достигаются хорошие результаты — уровень дофамина снова растет.

Не нужно бояться формировать позитивные ожидания. Для их появления нужно продавать легко — не грузить клиента информацией. Исследования Дэна Ариэли показали, что неполная информация подталкивает воображение замещать неизвестные данные позитивными ожиданиями.

В книге «От хорошего к великому» американский адмирал Джеймс Стокдейл отвечает на вопрос автора — Джима Коллинза, известного иcслeдoвaтeля проблем менеджмента: «Я никогда не терял веры. Я никогда не сомневался в том, что выберусь, и в том, что в конце концов одержу победу, и превращу этот опыт в определяющее событие моей жизни».

Джеймс Стокдейл пробыл во вьетнамском плену с 1965-го по 1973 год. Он был не просто заключенным, а одним из самых высокопоставленных американских офицеров, попавшим в плен. В тюрьме он много раз подвергался пыткам, не имел никаких прав и не мог знать — останется ли он в живых и увидит ли когда-нибудь свою семью.

Тогда Коллинз спросил его о личных качествах заключенных, которым не удалось выбраться из тюрьмы. «Оптимисты, — ответил Стокдейл, — они говорили: "Мы собираемся уехать к Рождеству". И Рождество приходило, и Рождество уходило. Потом они говорили: "Мы уедем к Пасхе". И Пасха приходила, и Пасха уходила. А потом День Благодарения, и снова Рождество. И они умерли от разбитого сердца».

Похожим образом описывал в книге «Сказать жизни «Да!»: психолог в концлагере» свой опыт Виктор Франкл: «Первыми ломались те, кто верил, что все вот-вот закончится. После них — те, кто вообще не верил, что это когда-нибудь закончится. Выжили те, кто фокусировался на своих действиях без ожиданий того, что может или не может произойти».

Обе формулировки демонстрируют т.н. гантелю Талеба, когда внимание уделяется текущим задачам и конечной цели, а все промежуточные, среднесрочные фактически игнорируются.

Это связано с тем, что все страхи и опасения связаны именно со среднесрочными целями. Мы всерьез обсуждаем колонизацию Марса и почти ничего не делаем для освоения Антарктиды.

Позитивные ожидания формируются когда мы говорим о конечной цели и сегодняшних задачах. Чаще всего именно такие ожидания и оправдываются.

Еще один важный фактор, влияющий на уровень ожиданий, а затем на уровень удовлетворения — это соответствие между ожиданиями и предложением. В простом виде тут нужно говорить о выявлении потребностей. Но это не просто «чего хотите». Нужно учесть то, что клиент озвучивает и то, что для него действительно важно.

Подробно раскрывать эту тему не буду, потому что описал ее в статье «40 фундаментальных «хотелок» B2B-клиентов — психология пирамиды Bain».