Управление проектом: как угробить любой бизнес

На тему управления проектами написано столько книг, статей и исследований, что приходишь в недоумение, почему в этом деле считается важным фактором чутье руководителя проекта, и все это больше похоже на искусство, чем на науку.

Раз точной технологии нет, то вполне объяснимо, что описанию черт идеального руководителя проекта обычно отводится много места, ведь он должен быть просто гением: разбираться в технологии получения продукта, но не настолько, чтобы стать занудным; общительным, но не болтливым; способным к гибкости, но не слабовольным; организованным, но не бюрократичным; настойчивым, но не упертым и так далее и тому подобное.

Манера или стиль управления проектом играет настолько важную роль, что даже на нашем, консервативном рынке проектирования, результаты разного подхода в управлении могут отличаться диаметрально. В качестве подтверждения в конце статьи мы приведем результат опроса проектировщиков в отношении основных девелоперов Москвы.

В этой статье я расскажу о моем, страшно подумать, 20-ти летнем опыте наблюдения за ведением строительных проектов. Не претендую на лавры бизнес консультанта, но надеюсь, какие-то выводы покажутся вам достойными внимания.

В рунете ходит много мемов, когда на одного рабочего приходится несколько менеджеров разного уровня.

Однако, одно из моих наблюдений состоит в том, что административные сотрудники – это не только бездельники, а жизненно важный персонал, цель которого состоит в создании условий, при которых производство – возможно.

Также я отметил, что необходимо разделять функции технического и административного персонала. Мне больно смотреть, когда талантливые главные инженеры, конструкторы или архитекторы тратят большую часть своего рабочего времени на то, чтобы сидеть на скучных совещаниях, писать десятки писем, вести графики вместо того, чтобы выполнять функции самого компетентного технического специалиста в команде.

Легко перегнуть палку, но по одному из международных стандартов построения компаний административных сотрудников должно быть от 30 до 50% общего штата.

Под административными сотрудниками понимаются не только директоры и начальники отделов, а все, кто не занят непосредственно производством – кадровики, продавцы, юристы, IT-администраторы и т.п.

Но при этом должно соблюдаться главное правило – административные действия должны помогать производству, а не мешать ему, создавая препятствия тем немногим, кто выполняет работу.

Я помню, как нанятый генеральный директор реорганизовывал одну из наших компаний, которая в то время переживала традиционный кризис многих строительных организаций – низкая маржинальность, в результате которой авансы по новым объектам направлялись на завершение старых. Это была острая проблема, потопившая не одну компанию.

Одним из его первых и решительных шагов был найм дорогостоящего директора по персоналу, который сразу решил ввести «тайминг» и ежедневные отчеты с целью выяснить, чем занят офисный персонал. У HRа была уверенность, что он выведет на чистую воду незагруженных сотрудников, а значит снизит затраты, частично сократив штат. Догадываетесь к чему это привело?

Сначала я наблюдал злобные ухмылки на лицах сотрудников, которые сменились творческими искорками в глазах – я знал, что они реализуют свой потенциал в заполнении отчетов – и не ошибся.

Отчеты сотрудников с абсолютной убедительностью показали, что они трудятся в поте лица, лишь чудом успевают выполнять свою работу, а сверх этого тянут лямку отсутствующих постов, что привело директора по персоналу к единственно возможному выводу – нужно открывать набор дополнительных сотрудников.

Тем временем я погрузился в финансовые отчеты и за несколько часов нашел пропасть, куда бесследно улетали все наши деньги. В тот момент в нашей компании работало около 300 монтажников, и как оказалось, они не отрабатывали даже свои зарплаты – получая на руки больше денег, чем нам платили за монтаж заказчики на расчетный счет. Как следствие, ежемесячно мы получали убыток около 15 млн. руб., который мы не могли компенсировать прибылью на оборудовании и материалах.

Я стал разбираться, почему монтажные работы, на которых мы рассчитывали зарабатывать не меньше 20%, приносили колоссальный убыток?

Причина оказалось проста. На каждом объекте, над сотней монтажников стояло всего несколько прорабов и один инженер производственно-технического отдела, но не было линейных руководителей (звеньевых, бригадиров), кто мог бы организовывать и следить за выработкой небольших групп, а также не было достаточно инженеров-снабженцев, кто занимался бы обеспечением площадки всем необходимым и аккуратным контролем материальных ценностей. На объектах просто не хватало административных сотрудников! В результате тысячи человеко-часов тратились впустую – из-за несогласованных действий, простоев и переделок.

Должен сознаться, что я не смог справиться с административными барьерами в компании на пути к ее реформированию, и в какой-то момент компания с грохотом лопнула, и осколки до сих пор долетают до меня, хотя прошло много лет.

Если из первой части статьи можно сделать вывод, что проблема любого бизнеса решается должным количеством административных сотрудников, то это будет очень однобоким видением.

За эти годы я создавал, по моему субъективному (и как потом оказалось – ошибочному) мнению, множество гениальных планов и начинаний.

Я пытался их внедрить, и всегда спотыкался о невысокий, но непреодолимый барьер – сотрудники не будут вдыхать жизнь в этот план каждый день, а значит – он не будет реализован.

Если я – инициатор идеи – в силу ежедневной занятости и большого количества текущих задач, просто забывал о своем плане на пару недель, то винить в этом сотрудников, которые им не вдохновились, будет несправедливым.

Вернусь к истории с тем же директором, который исходил из правила – «большие компании создаются регламентами». На создание регламентов он потратил много времени, и в конце концов каждый их руководителей подразделений получили свой экземпляр искусно оформленных и наверняка разумных регламентов, которые быстро покрылись пылью.

Сами собой организационные мероприятия не реализуются, их нельзя ввести одним приказом. Каждый сотрудник, кроме своей, даже сугубо технической работы, должен выполнять элементарный набор административных действий, касающихся его должности – написать план работы, использовать чек-лист, отметить продвижение по графику и т.п.

Даже уборщица, выполняя свои незатейливые функции, должна выполнять административные действия – написать заявку на пакеты для мусора, оставить сообщение о поломке замка, оформить бланк, чтобы персонал оставлял свои пожелания и замечания к работе.

Для того, чтобы компания (или проект) могли существовать, каждый сотрудник, а не только управленческий персонал, должен выполнять минимальный набор организационных функций.

Поучаствовав в сотне проектов, я неоднократно получал претензии от заказчиков, иногда – заслуженных, иногда – нет, но их можно разделить строго на два типа: те, которые можно уладить и вытерпеть, и те, которые наносят тяжелый удар по компании.

Как в танковых сражениях – можно получить рикошет, который отзовется долгим звоном в ушах, а можно получить пробитие брони, после которого звон уже никого не побеспокоит.

Бывают позорные и обидные просчеты, но настоящую беду принесут только принципиальные ошибки. Я никогда не забуду, как долго и изобретательно над нами глумился один инженер заказчика, когда проверял нашу проектную документацию.

Мы участвовали в проектировании VIP резиденции одного, видимо, не бедствующего человека, который решил перестроить под эти цели объект культурного наследия на территории прекрасного парка в Москве.

Надо же было такому случиться, что один проектировщик, не могу использовать другого слова – ступил – и забыл удалить название предыдущего объекта из шаблона, и в результате этот эксклюзивный комплекс зданий с собственным физкультурным комплексом с бассейном и зоной спа, роскошным теремом для прислуги и главным домом хозяина мы назвали «пансионатом для пожилых людей».

Несмотря на эмоциональную реакцию клиента, подобные ошибки не приводят к серьезным последствиям. Неточности, упущения могут вызывать крик, но они не убьют компанию.

Но если будет допущена серьезная ошибка, скажем из-за неправильного проектного решения, объект не может быть сдан в эксплуатацию без переделок – крики пропадут. Как сказал один опытный руководитель проекта: «Самое плохое, когда заказчик перестаёт общаться и замолкает. Значит он передал дело юристам».

Поэтому мой очередной вывод – никогда не упускать из вида, по крайней мере, главные решения проекта. Когда компания становится все более и более организованной, у команды будет высвобождаться внимание, его будет хватать на все менее и менее принципиальные решения, пока все аспекты, даже мелкие, не окажутся под контролем. Это высший пилотаж.

Для решения этой задачи я придумал совершенно потрясающий инструмент, который, как и многие другие, без должного продвижения стал не работающим. В качестве экспериментального проекта я попросил, чтобы ключевые сотрудники компании записывали решения, которые они принимают в течение дня, в онлайн дневник. Идея была такой, чтобы руководители могли в конце дня просматривать эти записи персонала, выявляя решения, которые требуют корректировки или отмены. Так можно было убить двух зайцев – снизить количество больших ошибок, и, что самое главное, снизить затраты времени на реализацию ошибочных решений, которые потом потребуется исправлять.

Одна надежда на то, что бывают только две категории теорий – ошибочные и недоработанные. Возможно, я доработаю этот инструмент, и он станет полезным в арсенале руководителей проектов.

Знакомый бизнесмен сказал мне одну простую вещь: все, что отличает успешную компанию от неуспешной – это правильные мелкие, ежедневные, рутинные действия, которые выполняются в одной компании и не делаются в другой.

Наблюдая за своими сотрудниками, я увидел доказательство этому тезису. Слабые сотрудники просто упускали из вида и не делали множество с виду незначительных действий, которые отличали их от по-настоящему ценных сотрудников: не составили список дел на день, ленились лишний раз заглянуть в техническое задание, не сохранили в нужную папку пришедший файл и забыли про него, не пробежались по своему проекту перед отправкой, не проверили формулу в Excel, не открыли проект смежника. Эти действия не требуют таланта или знаний, они элементарны, все что нужно – это выполнять их каждый день, без исключения. И здесь зачастую проходит граница между хорошим и плохим сотрудником, не важно на каком уровне структуры он находится.

Одним из таких обязательных ежедневных действий любого руководителя проекта – это пройтись и посмотреть своими глазами на то, что делает персонал и какие проблемы решает.

Ведь руководитель проекта, в силу своей должности, общается с большим количеством людей, чем любой другой сотрудник – с разными представителями заказчика, с руководителями собственной компании, маркетологами, смежниками, подрядчиками и другими людьми. Обладая бесценной информацией и видя проблемы команды, он может поделиться ценными сведениями с сотрудниками, решая таким образом множество задач буквально мимоходом.

Я перепробовал разные таск-менеджеры (другое название – таск-трекеры) для управления проектом, и ни один из них не оставил меня счастливым или даже довольным. Все они так или иначе работают по одному принципу: вписал задачу, перенаправил исполнителям, сотрудники получили уведомления, выполнили, передали дальше или закрыли задачу.

В проектировании зданий, когда в день могут поступать десятки новых задач, вопросов или изменений в проекте, которые должны выполнить разные сотрудники, которые при этом запрашивают дополнительную информацию друг у друга и у заказчика, отслеживание каждой задачи в трекере становится целой проблемой и любой инструмент становится откровенной обузой.

Электронная почта, вообще, стала главным поглотителем времени. Поскольку ее создатели не наделили нас культурой переписки, все мы теперь страдаем, получая сотни писем в день, значительная часть которых – бесполезный шум.

Если бы перед каждым участником проекта поставить жесткий лимит, скажем, не отправлять более одного письма в день, тогда переписка стала бы совсем другой – по делу, с точными задачами и приоритетами, и каждое письмо стало бы на вес золота. Я понимаю, что это абсурд, но то, что нужно учиться вести дела посредством электронной почты и что мало тех, кто это искусство постиг – это точно.

На данный момент мне не знаком ни один инструмент управления проектом, который бы значительно мне помогал. И дело здесь вовсе не в инструментах. И вот почему.

Как вы поняли, многое в управлении проектами я постичь не сумел: многие задумки разбились о скалу непонимания и рутину, а остальные осознания можно было бы почерпнуть из книжек. Но личный опыт убеждает сильнее любой книги.

Пожалуй, самое важное, из того, что я понял, и о чем нигде не пишут, состоит в том, что любые регламенты, вспомогательные программы, онлайн сервисы, равно как и деятельность бизнес-консультантов, оказываются бесполезными до тех пор, пока сотрудники не освоят особый подход к делу.

Если сотрудник, получив задачу, воспользуется неуместным в данном случае заветом «плодитесь и размножайтесь», и превратит эту задачу в несколько других (зачастую не нужных), переложит их на других сотрудников, и свое неисполнение обоснует тем, что не выполнили свои задачи другие люди, тогда ваш проект зайдет в тупик.

Мне тяжело смотреть, когда старательный руководитель проекта оказывается в замкнутом кругу, когда несколько участников проекта обоснованно, но обвинительно, указывают пальцем друг на друга, и в итоге всё замыкается на руководителе и он остается крайним, не в состоянии решить задачу.

Но когда сотрудник полученную проблему не размножит и не перешлет другим, а полностью решит, тогда список дел по проекту уменьшится на один пункт.

А потом – еще на один пункт…

И только тогда появляется польза от трекера. И вдруг начинают работать регламенты. И даже бизнес-консультант перестает казаться никчемным болтуном.

И проект начинает двигаться, а бизнес – крепнуть.

Давайте посмотрим на управление проектом с другой стороны, ведь оно влияет не только и не столько на сотрудников самого заказчика, сколько на подрядчиков, которые и выполняют основную работу, к примеру архитектурное бюро или проектная компания.

Поэтому можно оценить подход к тому, как ведет проект девелопер, задав вопрос подрядчикам, с кем из заказчиков работать легко, а с кем – сложно?

Перефразируем вопрос – чей стиль управления проектами требует от подрядчиков тратить на работу больше сил, времени, а значит и трудозатрат? Ведь если способ ведения дел заказчиком заставляет подрядчиков нести чрезмерные расходы, то для сохранения необходимого уровня рентабельности следует повышать цены, по крайней мере для этого заказчика. Разве нет?

Это не значит, что подрядчики – безупречны, это бесконечно далеко от правды, но давайте посмотрим на мир глазами исполнителей? При этом мы не говорим про мнение фрилансера, который затаил злобу на неплательщика, мы говорим об известных архитектурных и проектных компаниях Москвы.

Чтобы ответить на этот вопрос, мы провели анонимный опрос среди ведущих архитектурных и проектных компаний Москвы, задав вопрос, с кем из девелоперов работалось легко и продуктивно, а с кем – не так легко и продуктивно, как хотелось бы.

Подчеркнем, что данный опрос не имел, не имеет и не может иметь цели нанести вред или обесценить кого-либо из заказчиков. Мы, а также сами участники опроса, однозначно уверены, что все указанные компании являются уважаемыми и достойными игроками рынка.

Приводим график, который показывает процентное соотношение ответов респондентов.

Итого:

Респонденты отдельно отметили сложность работы с государственными объектами и, в особенности, с реновацией. Я сам знаю множество известных проектных компаний, которые отказываются работать с такими проектами. Возможно, городским и государственным заказчикам есть что улучшить в своей методике ведения проектов?

Мы оставим свое мнение о результатах опроса при себе. Просто представляем данные в том виде, в которым мы их получили.

Александр Иванов
Руководитель проектной мастерской «Траст инжиниринг»

#управление #опыт #бизнес #строительство