Раньше было лучше: почему сотрудники перестают работать хорошо

Когда производительность сотрудников начинает падать, не всегда легко определить причину. Поначалу бизнес-лидер принимается думать, как улучшить рабочие процессы, тайм-менеджмент или технологии. Но если он обнаруживает, что эти компоненты деятельности компании в порядке, ему остается признать, что данная проблема носит более глубокий — стратегический — характер.

В прошлом году я работал в качестве бизнес-психолога с компанией, проектирующей мосты, производственные здания и жилые дома. Владельцы компании обеспокоились недостаточной производительностью своих сотрудников по сравнению с коллегами из аналогичных бизнес-структур.

Первым делом я провел сессию, где все участники команды получили возможность проанализировать результативность своей работы и предложить способы ее повышения. Люди жаловались на недостаточное признание их усилий, на отсутствие ясности относительно продвижения по службе, на недостаточное финансирование разработки специализированного программного обеспечения. Кроме того, был поднят целый ворох проблем, связанных с обязательствами, которые брал на себя компания, выступая в качестве генерального подрядчика.

Эти обязательства, по мнению сотрудников, слишком сильно варьировались — от проектирования моста до разработки входящих в его конструкцию простейших железобетонных элементов. Общая производительность компании терялась именно из-за обилия необязательной для генподрядчика черновой проектной работы на нижних уровнях.

Аналогичная проблема стояла когда-то и перед моими клиентами из другой компании. На определенной стадии своего развития им пришлось отказаться от обслуживания физических лиц и небольших фирм, сосредоточившись на крупных корпорациях и госкомпаниях.

Этот процесс шел постепенно, требовал времени и повышенных накладных расходов, особенно на начальных этапах. При этом топ-менеджерам нужно было осознать, что пути назад у них нет и не будет: компании, привыкшей брать на себя обслуживание любых заказчиков, пришлось строить организационную инфраструктуру для отбора только крупных клиентов.

Этот сценарий подходит всем растущим компаниям, включая и пример из первого кейса. Наступает момент, когда бизнес-лидер и его топ-менеджеры должны научиться отбирать только те заказы, которые позволяют загрузить сотрудников работой, соответствующей их квалификации и потенциалу производительности. Иначе со временем их неудовлетворенность компанией будет нарастать.

а) стратегические решения: возможно, компанию нужно переориентировать на иную группу целевых клиентов — в случае с компанией из кейса №1 — освободить сотрудников от проектирования железобетонных плит, которое не соответствует уровню их профессиональных навыков;

б) структуру принятия решений: в бизнесах, где партнеры-совладельцы имеет равные права, решения зачастую принимаются слишком медленно, кроме того, партнеры могут иметь разные цели (кто-то из них заинтересован в росте компании, а кто-то нет) и в этом случае нужно назначать полновластного первого руководителя — гендиректора или управляющего партнера, который возьмет на себя все оперативные решения.

Итак, если в вашей компании сотрудники недостаточно эффективны, начните с анализа корпоративной стратегии, воспользовавшись таким инструментом, как стратегическая сессия. Не фокусируйтесь на текучке, и копайте глубже!

Андрей Игнатьев, бизнес-психолог, основатель Первого центра бизнес-психологии Alter Ego. Специально для VC.