Кейс: как мы обеспечивали успех новых цифровых продуктов в большой phygital компании

Салют, это Даллакян. Сегодня мы рассмотрим кейс-стади о проекте длиною 1.5 года.

Клиент:
Передовая топливная компания РФ, занимающая 3-е место по добыче и переработки нефти в РФ.
В компании работают 78000 сотрудников, выручка около 2,5 трлн рублей.

Контекст:
Рынок изменился, ценовая конкуренция больше не работает, продавать стало сложнее.

Проблема:
Стараясь закрыть проблемные места и выполнить запросы всех стейхолдеров компания утратила фокус в развитии цифровых продуктов.

Задача:
Объединить цифровые продукты и нефтепродукты в единое CVP, в единое предложение для каждого сегмента, чтобы в результате продавать больше и того, и другого.

Для решения этой задачи было реализовано 5 больших мета-проектов:

Но прежде чем погрузиться в описание этапов, приглашаю вас в телеграм-канал Человек и цифровая экономика, где вы можете зайти на онлайн-курс по цифровой трансформации CXO (Chief Experience Officer), на котором учат трансформировать модель управлении компании так, чтобы она быстро и без дополнительных затрат воспроизводила лучший клиентский опыт.

В первую очередь, мы оценили зрелость компании, а вернее зрелость ее модели разработки управления клиентской ценностью.

Именно по этой карте мы оценили нашего заказчика, и опасения стейкхолдеров подтвердились. Текущий уровень все еще находился в зоне поражения ценовой конкуренции.

Погрузившись в аналитику глубже, мы выявили, что самая слабая часть в модели цифровизации было то, как создаются цифровые продукты. Несмотря на внедренный agile и продуктовый подход, все продукты были инициированы не от рынка, а от гипотез стейкхолдеров. Вы можете сами потестировать эту диагностику онлайн, бесплатно по ссылке

Поэтому для перепроверки, мы проанализировали цикл Сustomer Value Management, выявили разрывы в цепочке создания ценности. Например, основной упор в ее создании лежал на этапе «DESIGN», но был недостаточно проработан этап «PROPOSITION».

Часто успешными продуктами становятся именно те, у которых сначала придумывается как продавать, а потом уже как производить. Но в жизни обычно разработка идет наоборот от «ресурсов». И наш клиент не был исключение. Сначала придумали, что делать, а потом как продавать.

После того, мы как выявили недочеты в методологии, мы провели обучение продакт-оунеров по вопросам создания клиентской ценности.

Диагностика и прокачка проходила по 12 пунктам.

Условия запуска продукта или проекта просты: из перечисленных показателей, ни у одного не должно быть меньше 6 баллов. А в среднем их сумма должна собираться более чем 8,5 балла.

От количества баллов зависит рекомендации и статус продукта. В результате, уровень компетенций продакт-оунер поднялся в среднем 6 до 9 баллов.

Это типовая визуализация отчета после прокачки продакт-оунер. Каждый лепесток - это одна из его компетенций, оцененная по 10-ти балльной шкале.

А это пример отчета и рекомендаций. Такой получил каждый из 20-ти продакт-оунеров.

На этом этапе мы пошли в поля, чтобы выяснить насколько сами клиенты рады новым продуктам. Проведены проблемные интервью по методологии pain-gain.

Мы собрали все задачи, которые ставит перед собой клиент в каждом сегменте. Перед вами пример сегмента «Грузоперевозки». Разместили их на карту с системой координат: реализуемость и значимость. Эту карту валидировали сами клиенты.

Каждый кружок – это их «боль». Мы отметили зону, в которой компании надо участвовать, чтобы он попала в актуальную повестку своего сегмента, но при этом не замахиваться на не реализуемые задачи, которые клиент воспринимает как булшитбинго.

Далее мы углубились в каждую «боль», в каждый кружочек. И раскрыли контекст. Вот например: боль «цены на топливо». Мы погрузились глубже и узнали:
- к чему стремятся клиенты в решении этой задачи;
- что сейчас делают;
- что им мешает.

Оказалось, что если компания хочет продавать продукты, которые компенсируют боль «цены на топливо», надо не снижать цены на топливо, так как это ценовая конкуренция - тупиковый путь. Нужно помогать клиентам находить маржинальные сегменты собственных клиентов, чтобы продавать им не только первоначальные услуги, но и дополнительные сервисы, более маржинальные, нежели базовая услуга.

Например, топливная компания может помогать своим клиентам в создании комплексного продукта с помощью экосистемных решений. А также, дополнительным конкурентным преимуществом является допуск перевозчиков к своему пулу клиентов, которые также заказывают услуги транспортировки.

Таким образом, ценовая проблема переводится в область сервисной, что повышает устойчивость и самой компании – клиента, и топливной компании – его поставщика.

В изучении поведения B2B многих ставит в тупик тот факт, что в процессе принятия решений принимает участие множество людей. Поделюсь с Вами полезным лайфхаком, как анализировать спрос на новые несуществующие ранее продукты в B2B.

Если представить каждого ЛПР в роли мотиватора или барьера, в рамках той же модели pain-gain, то компания превращается в «обычного человека» со своей мотивиционно-поощрительной зависимостью. Все помнят мультик Пиксар «Головоломка». Вот тоже самое.

Посмотрите, как это выглядит вживую. Здесь приведены факторы, которые влияют на решения о покупке продукта №1. Вы видите здесь список ЛПР. И у каждого свое Удовольствие и Боль, выявленное в процессе интервью. Оно оценено с помощью специальных анкет в математический эквивалент, и посчитана разница между Удовольствием и Болью. На таблице мы видим, что в данном случае СЕО – промоутер, а Главный драйвер - это скорость.

По началу может казаться, что это сложно, но основная механика очень простая, это школьная арифметика.

Если результат «У-Б» > 0, значит решение по вашему продукту будет принято в позитивную сторону.
Если результат «У-Б» < 0, значит решение по вашему продукту будет принято в негативную сторону.
Если равен нулю – значит нейтрально.

Задача:
Используя знания о клиенте оценить возможный рыночный потенциал продуктов.

И выявилось, что не все продукты достигают своих целей, а именно ожидаемый рост не топливных доходов.

Продукты 1, 2, 3 требуют от клиента принятия нового осознанного решения о покупке незнакомого для него сервиса.

Данное поведение требует иного уровня зрелости, которого на рынке нет.
Поэтому ждать от этих продуктов монетизации не стоит. Стоит работать на проникновение.

Потому что было посчитано, что при достижении нового уровня цифр зрелости, следует ожидать прорывной скачок в емкости рынка данных цифр продуктов.

Но помимо незрелости вскрылась и другая проблема, которая лежала не снаружи компании, а внутри. Цифровые продукты существовали в аналоговой бизнес-модели. Они не поддерживаются цифровой дистрибуцией, позиционирования, отношениями и сквозной структурой управления ценностным потоком. Так мы перешли к следующему проекту.

Стоял вопрос: что же делать с новыми цифровыми продуктами, которые не показывают должного результата? Мы предложили клиенту 3 сценария.

Чтобы достроить цифровую бизнес-модель, необходимо запустить следующие активности:

На каждой из этих 8 точек в роад-мэпе был разработан свой план и свои активности. Но мы остановимся для примера только на клиентоцентричной структуре. Перед вами Было и Стало в организационной структуре нашего клиента.

Слева – Было. Как вы видите, здесь проблема в том, что система является линейно-функциональной и происходит конкурирование отдельных функций за ресурс.

Отличие того, что Стало в том, что каждый стрим - это отдельный сегмент, сценарий клиентский, внутри которого выстроены и экспертиза, и все продукты, и необходимые ресурсы в виде денег, людей, IT и тд. У каждого стрима есть свои планы и своя стратегия развития.

А именно курирование проекта по разработке нового CVP для франшизы АЗС, который запускался именно как отдельная бизнес модель, согласно рекомендаций RBU.

Суть проекта была в том, что топливная компания выводила на рынок эконом-франшизу, которую покупали одиночные операторы АЗС. Выгода от покупки была в регулярных поставках топлива, IT программы для управления АЗС и рекомендации по ассортименту. Маленький игрок получал доступ к экспертизе лидера.

После диагностики RBU мы пришли к выводу, что для долгосрочного успеха франшизы не хватает ценности для конечного клиента, автолюбителя. Что может быть такой ценностью? В цифровой экономике – только уникальный опыт, выраженный сервисах, решающие задачи и создающие вау. Такой подход требовал переосмысления своего бизнеса.

Для этого мы провели анализ трендов, который показал, что меняется поведение клиента от владения к эксплуатации.

ВЫЗОВ
Изменение отношения к авто: от объекта собственности к сервису. Все больше задач, связанных с авто горожане передают на аутсорс. Начиная от ремонта, заканчивая владением.

ОТВЕТ
Стать лидером на рынке автокосьержинга. Компанией, решающей все задачи связанные с авто. По клику, звонку, визиту. Топливо станет только частью предложения.

Основой лидерства станет уникальный, удобный способ решения клиентских запросов – CX.

Главным тезисом определяющим новое бизнес мышление стал:
Если к вам приезжают по необходимости, значит к вам скоро перестанут приезжать.

Для долгосрочного развития компания решилась дарить возможность, а не обеспечивать необходимость.

В итоге появился прототип будущего предложения – АЗС, которая предоставляет фиджитал опыт, выраженный в экосистемом подходе.

Мы составили и оценили CJM водителя. Человека, не автомобиля. И выявили новые свободные ниши. Разработали прототипы сервисов.

- Увеличен расчетный доход АЗС благодаря Phygital модели на 2 млрд в перспективе 5 лет.

- Сэкономлен бюджет на развитие нецелевых продуктов 200 млн. р за 3 года.

Сейчас, оглядываясь на проект спустя 2 года, я задумываюсь, что же обеспечило успех? А что бы я мог сделать по-другому?

Успех, я думаю, обеспечил тот факт, что компания до сих пор двигается в этом направлении, то есть те предложения и те решения, которые мы разрабатывали вместе, не были положены в стопку, а вплелись в последующее развитие компании и легли в основу его видения и стратегии. Это один из важнейших факторов успеха - последовательность.

Второй момент - глубинное погружение в бизнес заказчика. Мы буквально стали сотрудниками компании, сохраняя непредвзятый взгляд со стороны независимых экспертов.

А третья часть - это, конечно, методологическая. Бескомпромиссное использование методологии управления клиентской ценностью, без скарга культа на отдельные инструменты и артефакты, без зацикливания на модных словах и подходах.

В основе нашей работы было два ключевых неизменных инструмента:

1. Выявление потребительских инсайтов через психологию поведения человека.

2. Разработка и вывод на рынок клиентской ценности.

Что бы я сделал по-другому? Я бы добавил еще одну грань работы с заказчиками под названием "личностная". В тот момент мы недостаточно уделили внимание такому аспекту, как личное влияние стейкхолдеров, их страхи, барьеры, интересы, планы. Мы смотрели на проект как на рациональное явление, несмотря на то, что мы сами адепты поведенческой экономики, которая говорит, что в основе всего лежит иррациональные мотивы. Это была, наверное, наша недоработка.

Спасибо, что дочитали до конца, задавайте вопросы в комментах.

С удовольствием ваш,

Арсен Даллакян.

#поведенческиймаркетинг #маркетинг #дизайнповедения #клиентоцентричность #клиентскийопыт