Как перевести продукт из b2c в b2b и кратно повысить продажи

И сделать так, чтобы выручка от одного корпоративного клиента в несколько раз превысила совокупную выручку от всех клиентов-физиков.

Привет! Я Андрей Федоров, основатель Rocketyze и автор телеграм-канала о маркетинге и предпринимательстве. Эта статья — продолжение серии о применении карты ценностного предложения (КЦП).

Представим себе гипотетическую (на самом деле нет) ситуацию: есть продукт, но продажи ниже желаемых. Если обобщить причины, то их всегда две: продукт не имеет ценности для потребителя, или вы не сумели эту ценность донести.

Предвосхищая вопрос «А как же цена? Может быть, продукт ценен для потребителя, но дорог?», отвечаю: ценность учитывает в себе цену, так как является разницей между приобретением (что получит потребитель в результате владения продуктом) и потерями, в том числе ценой. Так что, если продукт не покупают именно из-за цены, это означает, что он не ценен настолько, что за него готовы платить.

Таким образом, у нас всегда есть две задачи:

▪ Создать продукт, ценный для потребителя.
▪ Донести до потребителя ценность продукта.

Сегодня поговорим о первой — создании продуктовой ценности и о том, как для этого можно использовать карту ценностного предложения.

Если вы прочитали достаточно статей на vc.ru и не только, то знаете, что святым граалем при разработке продукта считается custdev (кастдев), в упрощенном понимании — общение с потребителями с целью понять, что им нужно. Для этого проводят проблемные, решенческие и, наверное, еще какие-то интервью по определенным правилам. Но эта статья не о кастдеве, а о том, как применить его результаты.

Кроме того, я считаю, что разговор с потребителем пусть и важный, но не единственный способ понять, что ему нужно. В итоге это все равно будут гипотезы. И если вам не с кем поговорить (или боитесь, или не знаете как и т.д.), никто не запрещает вам формулировать собственные гипотезы и пробовать их продать — результаты продаж всегда говорят больше, чем результаты интервью.

Но задача «понять, что нужно людям, и как на основе этой информации изменить продукт, чтобы повысить его ценность» звучит сложновато. Она похожа на того самого слона, которого проще есть по частям.

Для этого — чтобы есть слона — можно использовать карту ценностного предложения (КЦП) и ее дополнительные артефакты: первый — проблемы и выгоды, второй — барьеры.

КЦП не заменяет общения с потребителями или другую работу по изучению их потребностей. Она лишь фиксирует находки и структурирует их для удобства работы.

Делать все будем на примере реального продукта — Tokport — сервиса для автоматизированной практики английского в мессенджерах Tokport. Продукт мы в итоге смогли продать компании, которую вы совершенно точно знаете, но по условиям договора я не могу ее называть. Сумма только одного этого контракта — в несколько раз больше, чем совокупная выручка в B2C-сегменте за все время существования продукта.

Я знаю, как вы любите пруфы, но вот что об этом думают юристы крупных компаний

Ситуация:
Продукт — сервис для самостоятельной разговорной практики английского в мессенджерах.

Проблема:
Низкий ретеншен — посетители сайта хорошо конвертируются в пользователей, но надолго в продукте не задерживаются.

Гипотеза:
Так как люди вообще плохо занимаются на self-study продуктах, мы сможем повысить LTV через продажу другому потребительскому сегменту — B2B вместо B2C. В результате продажи будут меньше зависеть от ретеншена пользователей, которые будут платить уже не за практику английского, а за нечто иное. За что именно иное — на этот вопрос как раз и нужно ответить.

Задача:
Заточить продукт под корпоративный сегмент, но мы не можем просто изменить описание на сайте, ведь потребности B2B существенно отличаются от потребностей B2C. А значит нужно поработать и над наполнением продукта — фичами и их выгодами, создающими ценность для потребителя.

Мы поговорили с несколькими эйчарами. Как правило, для каждого потребительского сегмента рекомендуется провести 10-20 интервью, чтобы найти повторяющиеся паттерны. Но мы не в учебнике живем, так что решили добавить собственные фантазии и проверить их продажами.

Выделили два целевых сегмента: малый и мало-средний бизнес (с ЛПР в виде владельцев) и средний-крупный бизнес (ЛПР — эйчары).

Важный момент. Здесь описан абсолютно реальный пример, но сокращенно, чтобы не удлинять статью, поэтому показываю только версию для эйчаров — для примера этого достаточно.

По результатам работы у нас получилась такая КЦП:

Как перевести продукт из b2c в b2b и кратно повысить продажи

Комментарий о конкурентах:
Разумеется, существует гигантское количество других способов усилить HR-бренд, и они все нам конкуренты, но в данном случае приведены только конкуренты-аналоги.

Читайте больше о конкурентной классификации в статье «Когда «Макдоналдс» конкурирует со спортзалом».

Приведено не все, чтобы статья осталась читабельной

Здесь описаны негативные свойства ситуации, в которой находится потребитель, и выгоды от ее решения, которые он потенциально получит. Обратите внимание: наш потребитель — это эйчар.

Проблемы «отталкивают» потребителя от ситуации, в которой он находится, и вынуждают что-то изменить в привычном ходе вещей. Потребитель старается их избежать.

Выгоды «притягивают» потребителя к новой для него ситуации, отличающейся от старой, проблемной. Потребитель стремится их получить.

Проблемы и выгоды используются при разработке карты ценностного предложения и при формулировании коммуникационных сообщений.

«Барьеры решений» описывают потенциальные сложности, сомнения и риски потребителя при движении от текущей проблемной ситуации к новой предпочтительной. Во время такого движения потребитель может использовать разные способы решения своей задачи, а не обязательно наш продукт.

Способы конкурируют между собой, потому что потребитель сравнивает доступные варианты и выбирает те из них, где меньше барьеров.

Поэтому мы тоже анализируем способы решения, то есть сравниваем свой и конкурентные продукты по присущим им барьерам с точки зрения клиентов.

Барьеры решений используются при разработке карты ценностного предложения и при формулировании коммуникационных сообщений.

В нашей методике ценностное предложение отражено на всей карте, а однострочник формулирует только ключевую суть.

Новое ценностное предложение Tokport для корпоративных клиентов больше про HR-бренд, экономию денег и времени эйчара на организацию корпоративного английского, чем про сам английский.

По большом счету эйчару все равно, знают его сотрудники английский или нет, если, конечно, речь не идет о компаниях, где английский необходим для работы, но они и не наша ЦА. Из общения с эйчарами стало очевидно, что английский воспринимается как маст хэв соцпакета даже в компаниях, где он (английский) особенно для работы не нужен.

Но такое ценностное предложение совершенно не означает, что английский в нем «для галочки». Опции заниматься углубленно для тех, кому это важно и нужно, остались.

Именно разложение ситуации с помощью КЦП и барьеров позволило увидеть эту потребность и отразить ее в продукте. В данном случае мы разграничили функциональность продукта при помощи тарифов: базовый — автоматизированный сервис для тех, кому английский нужен формально, по мере удорожания — поддержка тьютора, разговорные комнаты и клубы для тех, кто настроен серьезно.

Выше показано одно из изменений продукта, выраженное здесь в форме тарифов, но это не единственное изменение. О других — ниже.

Задача — снять барьеры продуктом и коммуникацией.

Разумеется, это касается не только барьеров нашего продукта (и его полных аналогов), но и других конкурентных решений.

Ниже показаны барьеры нашего продукта и способы снять их фичами и коммуникацией:

Фичи и коммуникация, позволяющие снять барьеры:

Аналогичную работу надо проделать для трех других групп конкурентов. Но при этом помнить, что у нас нет ни задачи, ни возможности снять абсолютно все барьеры. Поэтому выбираем наиболее критичные проблемы нашего целевого потребителя эйчара и смотрим, как в реальности их решает наш продукт.

Дальше отражаем это как в самом продукте (фичи), так и в коммуникации — сообщениях о выгодах, следующих из этих фич.

В итоге мы доработали продукт и внедрили в него то, чего там не было — почти все, перечисленное на иллюстрации выше.

Полностью лендинг можно посмотреть по ссылке.

Таким образом, мы очень малыми силами (три человекодня трудозатрат с учетом лендинга, но без учета разработки самой КЦП) допилили продукт, который удовлетворил потребности корпоративных пользователей. И это помогло его продать.

В начале статьи я писал, что проблема была в низком ретеншене (и, как следствие, LTV) конечных пользователей, а гипотеза — в том, что у корпоративных пользователей ретеншен будет выше за счет мотивации сотрудников продемонстрировать работодателю свою вовлеченность и стремление развиваться. Конечно, это не означает, что некорпоративные пользователи все как один «несознательные», но все же большинству людей без кнута сложновато (по себе знаю, сам такой).

Так вот все оказалось гораздо интереснее: пользователи-сотрудники корпоративного клиента занимаются чаще, дольше и больше, чем обычные пользователи. Возможно, их подстегивает то, что работодатель видит статистику, а, может, им нужен английский для получения ежеквартальной/ежегодной оценки или еще зачем-нибудь (над выяснением их мотивации мы сейчас работаем). Но факт есть факт: некоторые пользователи этого клиента обогнали меня по количеству дней непрерывной практики.

Совершенно необязательно. Можно обойтись блокнотом и ручкой (без шуток). Но КЦП, проблемы/выгоды и барьеры позволяют легко разложить задачу на компоненты, а слона — на части. Кому-то при доработке продукта это не требуется, а кому-то, мне, например, так проще, поэтому и делюсь.