Почему система KPI не работает?

С каждым годом уже к существующим моделям управления (OKR, Scrum, Agile, S.M.A.R.T., PMO т.д.) добавляются новые, которые многие пытаются внедрить в свой бизнес в надежде, что прибыль пойдёт вверх, а план наконец-то будет выполнен. Каждый такой подход зарос книгами, тренерами и курсами. Зачастую сотрудники до конца не понимают всех «преимуществ» модного нововведения, которые не могут быть одинаково полезными для всех. Попробуйте объяснить заведующему столовой Галине Ивановне, что она должна составить три-пять OKR. У неё повара котлеты воруют, а водитель в запое.

В разнообразии стольких подходов есть одна неизменная вещь - система премирования/мотивации/поощрения (KPI). И размер зарплаты никак не влияет на желание получить премию (на офисном, бонусы), ей всегда рады. В условиях кадрового голода работодатель использует приманку KPI для захвата нужной рабочей силы и планктона.

Однако, нередко оказывается, что премию получают все, а производительность падает. И ситуация понятно объективная, и специалистов заманили качественных, а не мотивируются сотрудники и все. Тут либо пришло время обращаться к современным подходам управления и срочно нанимать консультантов , либо разобраться, почему продуманная и работающая система начинает приводить только к увеличению фонда оплаты труда без повышения результата?

Рассмотрим основные проблемы и базовые подходы к формированию системы KPI.

Начнём с проблем:

1. План не выполняется, а проблемы прикрываются пояснительными записками.

Например, ваша компания должна выпустить в месяц 1000 пар высококачественных галош. Цех по производству галош подтвердил готовность выпустить хоть 2000 (если начальство прикажет), все запланировали бюджет, просчитали поставки сырья, наладили каналы продаж. Однако, спустя месяц приходит отчетность о героическом выполнении плана на 50%. И это ещё даже хорошо, потому сырье не поставили вовремя, а его не оплатили, так как до этого договор не был заключен и так по цепочке доходят до последнего виновного. И конечно же, все шаги записаны и указаны в пояснительных записках.

В этот момент у руководителя возникает дилемма: либо не выплатить премию за срыв плана, либо принять эти пояснения и не лишать поощрения. Как правило, выбирают второе, так как где быстро кого-то найти можно, цеховики разбегутся, ещё и обучать новых рабочих надо, а эти уже свои, тем более в следующем месяце план нужно догонять и сделать эти 2000 пар галош.

Менять привычный расклад вещей тяжело и в надежде, что ситуация изменится, руководители согласовывают премиальные выплаты как бы авансом, на будущее.

К чему это приводит? Фактически, к индульгенции срывов и возможности планировать и рисовать данные, приятные для руководства, без несения ответственности за полученный результат.

2. Премию получают только представители бэкофиса, а производственные подразделения ее лишаются.

Вернёмся к предыдущему примеру. Ответственным за план является прежде всего цех по производству галош, но есть же ещё бухгалтера, финансисты, юристы, отдел продаж, снабжение и все остальные. Конечно, основные претензии летят в адрес производства (галоши надо лучше и быстрее производить) и их лишают премии за такое безответственное отношение к делу. Несправедливая, на и их взгляд, система поощрения вгоняет в позицию «все против нас». Как следствие, заинтересованность в результате падает, а в других подразделениях решают, что цеховики взбунтовались, продают галоши мимо кассы и зарабатывают на стороне. В результате возникает ситуация, когда производственные подразделения, создающие доходную часть и добавленную стоимость, понимают, что спонсируют и кормят офис, формирующий только накладные расходы, бюрократию и головную боль.

3. Некорректно определенные показатели KPI.

Такое нередко случается, когда руководитель обращает внимание на проседающее направление в работе. Например, в качестве проблемы в продажах определяется низкое количество «холодных» звонков и, чтобы стимулировать отдел продаж, вводится соответствующий критерий оценки деятельности подразделения. Количество растёт, план выполняется, а выручка не выстреливает. Сотрудники не заинтересованы повышать качество, их задача выполняется замечательно, требуемое количество звонков сделано, премия выплачена, а про качество никто ничего и не говорил.

4. Сотрудники не понимают, зачем нужны такие показатели.

В данном случае можно привести абсурдный пример с утверждением для пожарных показателя KPI “Количество потушенных пожаров». Все прекрасно понимают, что задача пожарных спасать людей от угроз для жизни и здоровья, но задача же поставлена. Можно остаться без премии, а можно организовывать пожары, чтобы натушить на хорошее поощрение. В основном, в компаниях цели более отдалены от сохранения человеческих жизней, но и они в какой-то мере могут быть не менее абсурдны, что ведет прямой дорогой к апатии или, наоборот, чрезмерному вредительству.

5. Критерии и показатели необоснованно завышены.

Для достижения результата руководители задирают планку, которая воспринимается сотрудниками как нереальная. И если все равно результата не добиться, то зачем стараться, зарплата будет, стабильно. Не могут девять женщин за месяц ребёнка родить, технология другая. Но ещё не перевелись верящие в такую математику руководители компаний.

Исходя из этих проблем можно выделить базовые подходы к формированию системы KPI.

Во-первых, ответственность должна быть у всех подразделений компании за общий результат и, помимо специальных показателей, должны учитываться основные результаты деятельности. Простое количество документов и распечатанных листиков, количество просиженных часов, терабайты интернет-трафика - все это бессмысленно, если не направлено на результат. Например, показатель «Объём выпущенной продукции» (или аналогичный) должен учитываться при оценке всех подразделений с разной долей влияния. Например, для непосредственного производства от этого показателя зависит 100% премии, у финансистов и снабжения - 45%, у бухгалтерии и кадров - 25% и т.д. Какая от этого польза? В возникающем ощущении, что все в одной лодке и решают общую задачу (получить премию). Это помогает устранить многие препятствия, которые могут привести к значительным издержкам, найти компромиссы и погасить немало конфликтов.

Во-вторых, руководство компании должно само определиться с целями на период. И это должны быть четкие критерии, а не просто слова «подрастем», «поживем, увидим» и прочие. На основании этих критериев разрабатываются уже требования ко всем подразделениям компании, и сотрудники более мотивированы, когда понимают конечную цель всего действа.

В-третьих, при оценке должны быть заложены отклонения от показателей, приводящие к изменению премиальной части. Так, например, если выполнение плана на 90% обеспечивает премиальную часть в полном объёме, то выполнение на 85% позволяет получить только половину возможного поощрения. Таким способом решаются несколько задач: сотрудники понимают цену каждого процента выполнения, планы не будут занижаться целенаправлено для получения перевыполнения при жестком критерии.

В-четвёртых, неминуемость лишения и наказания. Конечно, это может привести к ситуациям, когда сотрудники захотят уйти без привычной премии, которую они уже считают платой за выход на работу с улыбкой. Но если система выстроена и ответственность определена для всех, то поиск и наказание виноватых будет сходить на нет.

И наконец, критерии и показатели должны устанавливаться объективно, исходя из сложившейся ситуации, и не определяться словами «мне плевать, как это будет сделано, но рост в 20 раз в час».

Конечно, есть множество компаний, которые используют современные подходы управления, их менеджеры знают наизусть Ицхака Адизеса, и они вполне себе успешны. Но есть большие сомнения, что при плохо выстроенной мотивационной системе производительность и эффективность организации растет.