Если бизнес падает, что делать?

До ковида у нас всё было хорошо, мы росли по всем показателям, отлично развивались на русскоязычных рынках, рынках Европы, у нас стали появляться клиенты в США и Канаде.

Ковид нас немного подкосил, но мы быстро сориентировались и продолжили ранее заложенный трек, но то, что происходит сегодня, серьёзно бьёт по нашему бизнесу.

Не знаю, как у кого, но мне не с кем посоветоваться, т.к. экспертов проживания таких "тёмных времён" в моём окружении нет, боле того большинство разговоров с клиентами в последние два месяца заканчиваются вопросами: "Дима, что посоветуешь делать?"

Очень хочется самому на что-то опереться, но не получается – степень неопределённости столь высока, что в решаемом уравнении число переменных в несколько раз превалирует над постоянными.

Меня зовут Дмитрий Черноморец, я работаю в Humathèq, мы занимаемся разработкой новых продуктов и ведём телеграм-канал про создание и запуск новых продуктов, продуктовый дизайн, продукт-менеджмент @HUMATHEQ_FAMILLE.

...в итоге нам ничего не остаётся, как самостоятельно находить пути решения, а эта статья ни что иное, как мои рассуждения "вслух": для меня, это попытка структурировать свои мысли, поделиться с окружающими...

На мой взгляд, делиться, это сейчас особенно важно.

То, чем я делюсь ниже, это не советы, это мои рассуждения "вслух", если вам что-то откликнется, забирайте себе, делитесь точкой зрения в комментах.

Итак, к чему я прихожу в своих рассуждениях, думая о нашей компании:

1. Нужно сбрасывать листья – деревья, чтобы пережить зиму сбрасывают листья.

В этой аллегории есть и хвойные – бизнесы, на которые происходящее никак не влияет, но «наш лес» больше лиственный.

2. Пересматривать свои продукты, бизнес-модель, прорабатывать тактические альтернативы.

3. Немедленно мобилизовываться и действовать или, как можно быстрее, закрывать компанию, если такое решение окажется целесообразным.

Дальше делюсь мыслями, что делать по каждому пункту.

Мы исходим из того, что острая фаза "тёмных времён" продлиться минимум до октября, а это значит, что никаких улучшений в это время точно не будет, а что будет потом, вообще не известно, но точно не будет хорошо на 7й, 8й, 9й и ещё несколько месяцев.

Что делаем, избавляемся от лишнего (в промышленном дизайне это называется чистка продукта) - того, что будет лишним для бизнеса на эти 6-7-8... мес.:

1. Офис – в ближайшее время вам не нужно столько площадей, включая коридоры, переговорки, комнаты отдыха, персональные кабинеты…, вы можете пожертвовать комфортом, локацией и т.д., – ищите офис на периферии города, хороший компактный, уютный недорогой.

Это позволит раза в 3 сократить расходы на офис.

2. Персонал – большая ошибка пытаться сохранить команду, это рабочая схема на коротких дистанциях, не более 3х месяцев и то, когда люди видят свет в конце тоннеля.

Когда вы людям сохраняете зарплаты и пытайтесь их занять хоть чем-то, люди это принимают и пересиживая трудные времена в вашей компании, начинают искать новую работу за её пределами, большая часть из них покинет компанию «за 2 дня» до начала "светлых времён", в итоге вы останетесь без команды и без денег.

3. Оставляйте в компании только тех людей и только в том количестве, чтобы компания не теряла жизнеспособность и генерировала продажи.

Проведите в компании аудит загрузки персонала: убедитесь лично, нужно ли вам в бухгалтерии 8 человек или там работы на 2х максимум в обычное время и на 1го в течении 6 месяцев, …и так с каждым подразделением – пришло время это сделать, и как можно быстрее.

Держитесь только за тех, кто работает «за десятерых», гибких, адекватных, не впадших в депрессию, потом, в 2023 заплатите им за десятерых.

4. Людям со средними и большими зарплатами предлагайте схему уменьшения зарплат на 30-70% с выплатой «недоплаченного» в 2023 – это честно.

Да, в обычное время, вы учредители, топ-менеджеры обязаны загрузить людей работой, но сейчас же мы вместе понимаем, что это не кризис.

5. Неэффективные офисы (филиалы), магазины, которые генерируют и будут генерировать убыток в ближайшие 6 месяцев – закрываем, не замораживаем, а закрываем.

6. Постоянные издержки по максимуму переводим в переменные, если можно что-то покупать на стороне вместо in house, покупаем на стороне.

7. Любые затраты, не связанные с выживанием, пропускаем через фильтр: «Как это позволит нам больше зарабатывать», если ответы невнятные – деньги не тратим.

8. Если ещё не выплатили учредителям дивиденды за 2021, не выплачиваем.

9. Разводимся с «лишними» учредителями, которые не участвуют в деятельности компании, не готовы в неё вливаться в трудный момент, а лишь сосут из компании деньги, при этом они участвуют во всех согласованиях, принятиях решений, усложняя управленческие процессы, скорость реакции, они же не готовы финансировать убытки компании – здесь нужно вместе с ними («лишними» учредителями), возможно с участием медиаторов, проработать все сценарии развода.

Если здесь тупик, "лишние" учредители не проявляют гибкости, сами выходите из состава учредителей, и делайте свою новую историю, но уже без обременений, так можно.

Это обязательная гигиена, она повысит ваши шансы на выживание.

Цель выжить и за время выживания заложить фундамент развития компании для "светлых времён":

1. Если есть возможность, привлекайте к процессу пересмотра продуктов, бизнес-модели, поиску стратегических альтернатив команду, но, если не получится не отчаивайтесь, у вас есть вы.

Во время привлечения команды, вы увидите, кто в команде, а кто просто трудовой ресурс – это полезное упражнение.

2. Работайте с командой сессиями не менее 2х и не более 4х часов, принципиально не в рабочее время, лучше всего - в выходные дни.

Максимально старайтесь сделать так, чтобы эта работа была участникам в кайф, пейте кальвадос, коньяк, шоты, но немного – это раскрепощает воображение.

Вино, пиво не пейте, оно седативно (в другой обстановке пейте), водку вообще не пейте - она невкусная.

Нужно ли объяснить, почему так?

Во-первых, в нерабочее время не будет отвлекать «оперативка», во-вторых, к вам присоединятся только те, кому больше всех надо, остальных ни в коем случае за собой не тяните, они будут постоянно ныть и смотреть на часы, в итоге вас нервировать.

Не получилось собрать команду – работайте в одиночку!

3. Не делайте ошибку, которую делают 99% компаний – они пытаются найти ответы на все вопросы за одну 4х часовую сессию, готовьтесь к тому, что таких сессий вам объективно потребуется 8-14.

4. Вам очень повезет, если к вашим сессиям присоединится толковый самодостаточный сторонний человек не из вашего бизнеса, который будет сбивать спесь, когда будет идти обсуждение ваших продуктов, силы вашего бренда и других «достоинств», которые являются таковыми только для вас, а не ваших клиентов.

5. На первой сессии проанализируйте, что изменилось у ваших клиентов: какие предыдущие проблемы и боли, на которые были ориентированы ваши старые продукты, исчезли или потеряли актуальность, какие новые проблемы и боли появились.

Какие клиенты, как класс исчезли с рынка.

Будет круто, если на эту сессию вы пригласите нескольких своих клиентов.

6. На второй сессии проанализируйте, каким клиентам из других отраслей могут быть полезны ваши компетенции (то, что вы умеете делать) и какие у них есть проблемы и боли.

7. На третьей сессии проработайте свои ресурсы и ограничения: что вы умеете и можете делать, каким оборудованием и технологиями вы располагаете, кто из поставщиков с вами будет работать, а кто из за санкций откажется или уже отказался.

8. Между 3й и 4й сессиями проанализируйте ваши продукты, например, с помощью V'TEM-методологии, она вам подскажет, что "подкрутить" в существующих продуктах (сервисах, услугах), чтобы они соответствовали новым вводным.

9. На четвертой сессии проработайте в каком формате ваш бизнес имеет самые высокие шансы выживания: вы можете оставаться продуктовой компанией, можете перейти из продуктового формата в сервисный и наоборот, можете из разработчика перейти в интегратора и наоборот, из производственной компании в торговую, можете продать компанию большой компании в качестве регионального представительства, а можете релоцироваться – вариантов очень много!

10. Все тактики, в которых не будет места развитию – отвергайте, зачем вам компания, которая на входе в «светлые времена» будет бесперспективной.

11. Далее определите для себя наиболее привлекательные сегменты из существующих и новых категорий клиентов и для каждого из них проводите продукт-сессии.

Как проводятся продукт-сессии описано здесь:

12. По завершении каждой продукт-сессии делайте эскизы продуктов, прототипы (сервисы, услуги – это тоже продукты), тестируйте их о своих клиентов, развивайте продуктовые идеи - 100% нащупайте хорошие продукты или выйдите на то, что ваши корпоративные компетенции потеряли ценность и лучшим решением будет закрытие компании.

13. Не бойтесь показывать клиентам сырые продукты, прототипы, скетчи, «каляки-маляки», вам нужно быстро и дёшево тестировать гипотезы, как вариант оформляйте ваши прототипы на одностраничниках, собранных на конструкторах, рекомендую Tilda.

14. Как только выйдите на актуальные продукты, переходите к моделированию бизнес-модели, там не сложно!

Воспользуйтесь схемой от Остервальда и Пинье, в интернете полно информации на эту тему, шаблонов, описаний.

...или, как можно быстрее, закрываем компанию, если такое решение окажется целесообразным.

В нашем случае мы выбрали мобилизовываться и действовать, но есть компании, для которых абсолютно нормальный вариант - закрыть бизнес, взять паузу, отдохнуть, и в последствии открыть новый.

Часть мыслей, которые актуальны для Humathèq мы уже воплотили в жизнь, пока полёт нормальный, остальные мысли - в процессе реализации.

Буду рад, если статья вам будет полезна, своими дополнениями поддержите меня в моих рассуждениях.