Пора придумать специального менеджера, чтобы он решал — кого гнать в офис и куда сажать
Это вдобавок к десятку других HR-специалистов. Всё потому, что на удалёнке не рождаются грандиозные идеи, а коллеги в чатах кажутся «говнюками».
Пересказ колонки Дерека Томпсона из издания The Atlantic.
За время пандемии к удалёнке прикипело 87% американцев. Половина офисов в стране пустует даже спустя 2,5 года, а 32% сотрудников так не хотят возвращаться в свои кабинеты, что готовы сменить работодателя. Всё потому, что могут работать откуда угодно, проводить больше времени с родными и быстрее справляются с задачами.
Но в остальном удалёнка — это целый ворох проблем, которые пока никто не решил, пишет колумнист The Atlantic Дерек Томпсон.
Чем и для кого плоха удалёнка
Новички хуже адаптируются
Новым сотрудникам трудно приспособиться и влиться в коллектив, поскольку они вступают не в компанию, а в виртуальный чат. Воспитать здоровую культуру многим не удавалось даже в офисах, а в онлайне тем более, отмечает автор: одно неправильно понятое сообщение в Slack или сомнительный смайлик — и вот уже назревает конфликт.
«Стоит на секунду увидеть в сообщении коллеги сарказм или двусмысленность, так сразу же думаешь — вот говнюк! При этом, скажи он то же самое вам лично, вы, скорее всего, вместе бы посмеялись», — говорит консультант по удалёнке и бывший инженер Google Билл Дуэйн.
Авторы книги про удалённую работу Энн Хелен Петерсен и Чарли Ворцел тоже считают, что многие преимущества удалёнки могут сыграть против новичков: например, асинхронный график, когда до некоторых коллег не достучаться, и отсутствие кулуарных «сплетен». Особенно если в фирме нет программ адаптации и наставничества.
По словам Петерсен и Ворцела, даже разговоры о погоде и возможность видеть снующих туда-сюда коллег в течение дня помогают освоиться на новом месте лучше, чем самый подробный справочник по корпоративной культуре. Они помогают разглядеть в других сотрудниках живых людей. А в чате незнакомцы кажутся «2D-карикатурами и абстракциями».
Трудно пересобрать команды
У любой компании время от времени появляются принципиально новые задачи. И чаще всего для этого руководители создают новые команды. Сгруппировать сотрудников, впрочем, нетрудно — трудно потом сработаться, считает Томпсон.
В 2020 году Microsoft хотела понять, как полгода пандемии изменили её культуру, и привлекла для этого исследователей из Калифорнийского университета в Беркли. Те изучили анонимизированные сообщения и чаты 60 тысяч сотрудников и отметили:
- Количество сообщений внутри небольших команд значительно возросло, потому что коллеги боялись выпасть из повестки и пытались хоть как-то поддерживать связь.
- Общение между командами резко сократилось. Обычно знакомства и обмен знаниями происходят случайно — на кухне, в коридоре, у кулера, — но редко в публичных чатах.
Конечно, это вряд ли мешает сотрудникам справляться с рутинными задачами вроде отправки писем, но наверняка сказывается на качестве общения. Не даёт выстраивать доверие внутри коллектива. И затрудняет работу только сформированных команд, поскольку им тяжелее узнать друг друга лучше.
Удалёнка губит креатив
Старшая преподавательница Колумбийской школы бизнеса Мелани Брукс и профессор маркетинга Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Джонатан Левав провели исследование, чтобы узнать, кто предлагает более творческие идеи во время мозгового штурма: команды в офисе или на удалёнке.
Они пригласили около 1500 инженеров, разбили их на пары и попросили их в течение часа генерировать гипотезы и задумки. Одни общались лицом к лицу, другие — по видеозвонку. После этого пары выбирали самую любопытную идею и представляли её независимой комиссии. Та заметила: виртуальные штурмы приносили меньше идей, а сами идеи оказывались примитивными.
О влиянии на творческий процесс общения с глазу на глаз говорили также исследователи Массачусетского техноинститута и Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Физическое пространство, будь то офис или даже целый город, часто сталкивает людей с разным жизненным и профессиональным опытом. Этот симбиоз и порождает нестандартные идеи.
Томпсон считает, что роль играет также нехватка личного общения в офисе. Люди и так тяжело открываются другим, а сделать это в чате или в Zoom ещё тяжелее. Возможно, поэтому они стесняются высказывать нетривиальные мысли и не могут вдохновиться чужим опытом, поскольку не знают о нём.
Как решить проблемы удалёнки
Некоторые исследователи считают, что живое общение ничем не заменить. Томпсон настроен оптимистичнее. В середине 19 века люди смогли быстрее обмениваться товарами и информацией благодаря железным дорогам и телеграфам. В США тогда всеми процессами управляли сами владельцы бизнеса. А руководить кем-то или чем-то, не являясь партнёром в совете, было неслыханным делом, пишет автор.
Однако операций, в том числе международных, становилось всё больше, так что компаниям пришлось изобрести новый подход к менеджменту и ввести «менеджеров среднего звена». И вместе с этим на рынке появились новые типы предприятий: универмаги, службы доставки, нефтяные холдинги.
В 2020-х фирмам придётся пойти ещё дальше и нанять не просто менеджера среднего звена, а менеджера «постпандемической эры» — «синхронизатора». По аналогии с профессиональными и надпрофессиональными навыками (hard and soft skills) такой сотрудник будет определять тип работы:
- Это сугубо технические задачи, выполнять которые можно асинхронно.
- Или они требуют взаимодействия с коллегами, которым для этого лучше быть в офисе в одно время.
Как только менджер поймёт, как строится рабочий процесс и общение внутри команд, он сможет разработать корпоративный план: какие сотрудники могут позволить себе удалёнку, а какие должны работать из офиса. Он же будет решать, в какие именно дни придётся приходить и где сидеть.
Проблемы с адаптацией новых сотрудников и общением внутри новых групп синхронизатор тоже возьмёт на себя. Приведёт в офис начальников и коллег новичка, чтобы те попривыкли друг к другу. Убедится, что новоиспечённая команда сможет сработаться — ведь от их результатов зависят дела целой компании.
А ещё он возьмёт на себя организацию частых корпоративных выездов: как для отдельных команд и отделов, так и для всей фирмы сразу. В том числе потому, что лучшие идеи рождаются тогда, когда сталкиваются непохожие друг на друга умы — и неважно, консалтинг это, СМИ или наука, пишет Томпсон.
Чаще всего похожими задачами занимаются HR-специалисты. Но управление гибридным форматом работы — отдельный процесс, который требует особого внимания.
Удалёнка, как и офис, никуда не денется, так что проблемами стоит заняться уже сейчас.
Удалёнка — это ад, который надо запрещать на уровне трудового закона.
Хуй пойми чем занимается человек, и как его контролировать, не понятно как вливаться в коллектив и обмениваться опытом и знаниями.
Вам стоит начать с понимания того, что вы в принципе не можете контролировать других людей. И если не можете добиться как минимум тех же результатов на удаленке, то тут вопрос к вам, а не команде.
А есть разница, чем человек занимается, если будут видны результаты работы?
Зачем контролировать? Если нужен результат, то какая разница, как он будет получен - работа выполнена в офисе или на пляже на удаленке? "Вам шашечки или ехать?" © старый анекдот
Звучит как наброс.
Если непонятно чем занимается человек, то похоже от него не ждут никаких результатов, а лишь бы занят был.
Потому что если ждать результат и проговаривать конкретные точки на пути его достижения, как это делается в обычном проектном менеджменте, то нет разницы - удаленка или нет.
Комментарий недоступен
Я на удаленке коллег вполне себе люблю, а вот когда сидел в комнатке возле кухни, где они весь рабочий день социализировались и занимались громким тимбилдингом, я их был готов убить.