Как выжить при росте три раза в год: культура, эксперименты и структура

Директор по продукту Skyeng Михаил Карпов рассказал на конференции по продуктовому маркетингу Epic Growth Conference, как успешно справляться со стремительным ростом в три раза, как прокачивать команду и выстраивать внутренние процессы.

В Skyeng мы очень любим рост, мы зависимы от роста и поддерживаем его из года в год на протяжении шести лет работы компании. Каждый год мы растём в 3 раза. Это непросто, каждый раз приходится сталкиваться с новым. В своём выступлении я расскажу про способы и инструменты, которые помогают нам успевать за этим ростом.

Важно, что каждый игрок Skyeng знает нашу установку на год — нужно вырасти в три раза. В этом году у нас планы точно такие же, и мы за ними пристально наблюдаем. График (смотреть скрин ниже) расположен в офисе на кофе-поинте. И вся команда каждый день видит, как мы растём.

В Skyeng сложилась традиция: с ростом компании и аудитории продукта — постепенно растёт и команда. Поэтому каждый год мы переезжали в новый офис. Переезд меняет в компании практически всё. Вы встречаете новых людей, которые приносят новые идеи и свои правила. Но при таком росте, когда растет компания и команда, очень важно, чтобы удалось сохранить ключевые принципы и культуру.

У нас есть несколько проверенных временем принципов в Skyeng, которые мы выделили для себя как для компании. Этим принципам старательно придерживается вся команда, в том числе и новые ребята. Я расскажу про самые важные для нас.

В первую очередь общий знаменатель для всей компании — принцип «всё можно посчитать в деньгах». Любую идею можно посчитать в деньгах; я выступаю на конференции, это тоже можно посчитать в деньгах. Сколько я потратил своего времени, сколько я получу — мы это будем считать с ребятами. Этот принцип — часть культуры компании.

Многие говорят о том, что важно не забывать давать обратную связь, чтобы люди чувствовали себя комфортно, чтобы был фидбэк и никто не обижался.

Мы же за скорость обратной связи. Если вы заметили на встрече или в рабочем процессе, что некий игрок команды начал меньше придумывать правильные идеи, хуже выполнять задачи, то вы обязательно должны дать обратную связь сразу же, как только это почувствовали. Не ждать день, не ждать час.

Отсутствие этого принципа при тех скоростях, на которых мы бежим, повлекло бы за собой только недопонимание. Когда вы бешено бежите, есть вероятность, что вы кого-то можете ненамеренно обидеть или не до конца понять.

Очень важно проговаривать всё с командой и давать открытую и честную обратную связь. Да, часто это может быть больно, но мы знаем, что необходимо перебороть себя; каждый из команды это на себе прочувствовал. Важно быстро давать обратную связь человеку и тогда намного успешнее будете бежать вместе с ним ещё очень долго.

Мы компания, которая открыта к экспериментам. Что это значит? Если кто-то приходит и говорит: «Давайте попробуем новую схему мотивации» ― я говорю: «Окей, давай попробуем, мы компания, открытая к экспериментам».

В разных подкомпаниях и командах существуют абсолютно разные правила, которые мутируют и видоизменяются. Некоторые правила приживаются, и мы со временем можем включить их в основные принципы. Некоторые тестируются месяц и отмирают. Остальные нужны всего на определенный промежуток времени, например, на год, когда мы проходим одну из стадий роста, эти правила актуальны для этого этапа.

Если вы чувствуете как руководитель либо как игрок команды, что хотите провести эксперимент над процессами или над продуктом, то вы должны это сделать, так как это часть принципов компании.

Многие также говорят, что в компании важны люди, а не проекты, которые они делают. Мы на себе прочувствовали, насколько это правда. Когда мы составляем квартальные или годовые планы, мы не всегда можем чётко знать, какие проекты будут запущены. Никто не знает, что произойдет через год из-за той скорости изменения рынка и скорости изменения самой компании.

Поэтому мы всё вкладываем в ребят, в команду. Вопрос в том, какого человека ты взял, насколько он сможет быстро вместе с тобой бежать и насколько быстро он сможет находить идеи, а затем воплощать их.

Если есть правильный человек, он уже найдет те проекты, которые будут у нас сделаны. Мы это понимаем, поэтому бережно относимся к людям и команде. Ведь у нас нет стремления к разовому росту, мы стремимся к росту в долгосрочной перспективе.

Необходимо постоянно исследовать рынок либо выращивать ребят у себя. Когда мы с этим столкнулись, появился вопрос: как сделать так, чтобы сотрудники росли вместе с компанией, которая вырастает в три раза за год.

Постоянно появляются новые челленджи, с которыми ранее нам не приходилось сталкиваться. А теперь всей команде нужно понять, как с этим справиться. Поэтому мы обещаем прокачку в два раза по компетенциям каждый год. Без двукратного роста игрока команды мы физически не сможем выполнить наши планы и придумать, как дальше развивать компанию с такой же скоростью.

У нас появился инструментарий, как прокачивать продактов и других ребят. Всего 14 процессов, над которыми мы работаем и доводим до совершенства. Я остановлюсь на некоторых из них:

На 1-to-1 я не спрашиваю результат со своей продуктовой команды, а помогаю решать их боли. Мы выстроили инфраструктуру, которая помогает за счет процессов максимально полезно проводить эти встречи.

Еженедельно в Skyeng проходят уроки. Уроки есть у команды разработки, у команды аналитики, у команды продукта и у других команд. Я или кто-то ещё из команды даёт челленджи ребятам. Например, посчитать unit-экономику продукта у конкурентов или найти слабые точки у какой-то гипотезы.

Такого рода задачи мы решаем вместе в формате real time. Это отлично способствует передаче профессионального опыта, помогает глобально и с другой перспективы посмотреть на конкретные кейсы. И занимает всего час времени.

Планирование суперважно. Ваш конечный результат зависит от того, что вы запланировали. Если вы запланировали нечто мелкое, даже если у вас в команде крутые профессионалы, которые смогут улучшить результат в два раза, мелкое останется мелким. Если же вы запланируете нечто более сильное, вы в десятки раз улучшите то, что получите на выходе.

Поэтому у нас недавно появился кросс-чек. Когда у продакта появляется идея проекта, он должен её защитить. Он выходит перед командой и делится своими планами, взамен он получает от команды челленджи, критику и идеи, что можно поменять и улучшить.

И после этого мы чекаем, с какими планами человек пришёл на эту встречу, и что произошло после этой встречи, когда он переработал всю информацию. Таким образом, мы наблюдаем действительно кратный рост.

Каждую неделю к нам приезжают в гости продуктовые команды или C-level из различных компаний: это может быть «Яндекс», YouDo, Profi.ru и другие. И мы абсолютно открыто с ними встречаемся: открываем свои планы и PNL, честно рассказываем, из чего состоят процессы, над чем мы работаем. А ребята в ответ нам рассказывают то же самое и показывают реальные жизни внутри своей компании.

Еженедельный нетворкинг даёт возможность как для руководителей, так и для команды прожить несколько жизней, намного быстрее собрать опыт. Это тот механизм, который работает еженедельно.

У нас в Skyeng есть набор инструментов, которые позволяют измерить прокачку сотрудника в цифрах. Один из них — PDP, то есть план личностного роста. Когда человек приходит на собеседование, мы проверяем, что он знает, а что нет, какие у него есть минусы.

После онбординга в компании, примерно через два месяца, мы составляем первый PDP (они у нас квартальные). Человек думает, какие навыки ему будут фактически нужны через полгода или через три месяца уже в изменённых условиях нашей выросшей компании. И он выделяет время в своём календаре, чтобы подумать над тем, какие навыки у него должны появиться, чтобы он справился с новыми задачами.

После этого мы составляем таблицу, в которой написано, что он будет прокачивать, кто ему будет в этом помогать, какие книги ему нужно прочитать, какие конференции посетить, с какими людьми я должен его познакомить, каких менторов я должен ему найти. И я как руководитель постоянно работаю над этим планом. Если человек не будет успевать за ростом компании, наш рост начнёт затормаживаться.

Мы находим внешних людей, у которых есть крутая экспертиза. Договариваемся, как они смогут участвовать, сколько времени они смогут вложить в нашего игрока команды — это тоже одна из моих задач, чтобы всё работало, а сотрудник прокачивался.

Правила, перечисленные выше, помогают успевать людям за скоростью роста Skyeng. Но роста людей недостаточно. Важно также, в каких условиях находится ваша команда, какие у вашей команды есть внешние зависимости от других команд.

Я думаю, у многих в компании есть боль, связанная со смежными проектами, особенно, когда вы чего-то ждете от другой команды или подкомпании. В Skyeng у нас есть история, мы ее называем «рой пчел»: люди и компании могут делать абсолютно разные вещи.

Важно, чтобы они двигались глобально в одном направлении, кто-то может медленнее туда прийти, набрав своих шишек, кто-то может быстрее; но важно, чтобы они друг друга не цепляли и не тормозили.

Например, в Skyeng есть и b2c, и b2b-направления, есть направление продуктов для детей. И все они полностью отделены друг от друга, у них нет общей разработки, общего контента; они работают практически как отдельные компании, и за счет этого могут бежать с разной скоростью. Нам важно, чтобы было минимум связанности между юнитами.

Интересная история, на которую я хочу обратить ваше внимание. Когда компания растёт, она обзаводится процессами, которые постепенно начинают вас притормаживать. Вы их поддерживаете, развиваете, на это тратится очень много времени. В какой-то момент важно выделить самую суть и чётко понять, какие из процессов являются критически важными.

Чаще всего это пара процессов, на которых строится вся работа компании. Мы называем их КВБП — критически важные бизнес-процессы. В продуктовом канале и во всем ИТ мы считаем критически важными два процесса: первый — это наём; от того, какого человека мы возьмем в команду, будет зависеть практически все.

Вторым критически важным бизнес-процессом мы считаем историю про планирование. Я готов выделить несколько недель у ребят для того, чтобы они занимались только планированием. Почему? Точно так же, как и с наймом, если вы берёте отстойный проект, и у вас его делают крутые профессионалы, они сделают его в полтора раза лучше, но он все равно окажется отстойным.

Если же вы нашли такую гипотезу, которая кратно лучше, и выделили достаточное количество времени на её поиски, то за квартал вы намного больше как компания заработаете.

Поэтому эти два процесса мы стараемся улучшать каждый день, так как они обеспечивают рост и результаты, которые мы показываем. Запомните те вещи, которые вы должны не потерять при стремительном росте, постепенно борясь за их улучшение.

Больше докладов по продуктовому маркетингу и гроусхакингу — в Telegram-канале @epicgrowth.