Как организовать работу удаленной команды и при чем тут японский термин «икигай»

На связи Влад Кармаков, основатель и CEO Siberian.pro — компании по мобильной и веб-разработке с цифровым управлением. Рассказываю, как синхронизировать 100 увлеченных специалистов из 10 стран в одном пространстве.

Мне интересно делиться собственным опытом и обсуждать важные проблемы, с которыми сталкивается каждый предприниматель. В этой статье я расскажу, как мы в Siberian.pro организовали удаленную работу, создав в команде синхронизацию, концентрацию на задачах и доверие.

Наша компания с 2015 года работает в формате распределенной команды с цифровым управлением. Сейчас в штате более 100 человек из 10 стран и 50 городов.

И этот формат мы выбрали не просто так — он позволял быстрее находить компетентных разработчиков. На рынке Новосибирска, где мы начинали развиваться 7 лет назад, была высокая конкуренция за хороших специалистов. Тогда о нас мало кто знал, поэтому было тяжело привлекать местных профессионалов. Мы решили искать лучших кандидатов за пределами одного региона, а потом и по всему миру.

Получив первый опыт создания удаленной и распределенной команды, мы увидели в ней как большие сложности, так и возможности.

Сложности:

Возможности:

Далее подробно разберу отличия организации удаленной команды на примере Siberian.pro.

Когда люди каждый день работают в офисе бок о бок, между ними возникают невидимые дружеские связи. По сути, это чем-то напоминает школу. Тогда отношения с другими учениками возникали благодаря общему классу, контексту, правилам порядка и территории. Важную роль играла физическая среда.

Удаленная работа — это совсем другая атмосфера и другой тип коммуникации. Например, люди могут ни разу не видеться в реальной жизни или даже по видеосвязи, если все вопросы решаются письменно. Здесь территориальные связи и границы перестают играть такую важную роль, и на первый план выходит синхронизация в ценностях, интересах и целях. Чем ваши ценности и ценности коллег ближе, гармоничнее, тем синхронизация выше, а общение продуктивнее.

На удаленке удержать людей в рабочем состоянии и концентрации на задачах может только настоящий интерес к работе. Если этого нет, внимание теряется гораздо легче, и каждого сотрудника нужно постоянно контролировать.

Поэтому в Siberian.pro одна из главных ценностей — любовь к своему делу и ощущение своего предназначения, что пересекается с японским понятием «икигай». Это философия осознанного отношения к работе и выполнения тех задач, которые и по душе, и хорошо получаются.

При организации работы в удаленной команде критически важно подобрать сотрудников, которые для нее подходят. Во время собеседований мы стараемся подбирать людей, которые:

Есть мнение, что руководить 50 сотрудниками на удаленке — то же самое, что и руководить 100 сотрудниками в офисе. Мы с этим мнением полностью согласны. Увидели на своем опыте, что даже небольшая распределенная команда требует проработки всех бизнес-процессов. Иначе для сотрудников непонятны «правила игры», возникает много сложностей с синхронизацией и ожиданиями друг от друга.

Например, в отличие от офиса, людям больше приходится писать, чем говорить. Для кого-то может быть тяжело формулировать свои мысли письменно. Если в оффлайне задачу или проблему можно быстро обсудить лично, чувствуя эмоции другого человека, то в рабочем чате не всегда удается правильно передать свое мнение. Из-за этого переписка может превратиться в бесконечное выяснение деталей и уточнений.

Или если один сотрудник забывает внести важные данные по задаче в таск-менеджер, остальные могут сделать ее неправильно и потратить время зря. Поэтому важно, чтобы вся информация в команде была актуальной, а коммуникация строилась на общих правилах и ценностях.

Перечислю основные правила, которые помогают нам работать стабильно и слаженно.

Для работы в удаленной команде важно создавать доверие и расширять каналы коммуникации. В отличие от офиса, на удаленке нет возможности выпить кофе с коллегой и обсудить сложного клиента или собраться всей командой после работы, чтобы отметить релиз проекта. Некоторые могут чувствовать себя оторванными от коллектива и впасть в апатию от недостатка общения. Поэтому нужно искать другие возможности познакомить, подружить людей, сблизить их. Это могут быть видеозвонки, мероприятия с интерактивной частью, специальные события, обмен мнениями.

Например, у нас в команде каждую неделю проходят общие созвоны, планерки внутри каждой из команд, уроки английского и клуб управленческих поединков. Также мы ведем внутренний дайджест, где рассказываем о новых людях в команде и публикуем интервью с сотрудниками. Любой может предложить свою идею или подать вопрос на обсуждение в общих каналах Slack.

Наша команда проживает более чем в 50 городах 10 странах мира и находится в разных часовых поясах. Чтобы успешно вести асинхронную коммуникацию, мы используем общие канбан-доски в Asana и Jira и другие формы ведения документации. Занося данные в них, мы синхронизируемся с коллегами. Актуализируя общие канбан-доски по проектам, мы передаем важную информацию, не отвлекая никого от работы. Любой коллега в нужное для него время может ознакомиться с этой информацией и решить через нее рабочие вопросы.

Например, все этапы нашего производственного процесса описаны по методу SIPOC. Общая доска со всеми необходимыми шагами по реализации проекта помогает отслеживать ход работ.

Также в работе нам помогает документ, который мы называем «светофор ТЗ» — общий дашборд для согласования Технического задания. По нему каждый понимает, что ему дальше делать в рамках своей роли, и какой статус у задачи. Подобные дашборды позволяют в любой момент времени знать положение дел по проектам и строить работу правильно, не отвлекаясь на длительные созвоны и переписку с коллегами.

Подробнее об этом я рассказывал в статье про управление процессами.

У нас есть правило: каждый должен стремиться поддерживать всю информацию по проектам в актуальном состоянии. Ведь если один человек не внесет сделанные им изменения, другие не смогут получить исчерпывающую информацию по задаче и сделать ее качественно.

Также, несмотря на разные часовые пояса, мы с командой договариваемся быть на связи в чатах Slack с 9:00 до 15:00 по Московскому времени в будни. В этот промежуток каждый может спросить что-то важное у коллег и быстро получить ответ.

Эти договоренности помогают нам контролировать все рабочие процессы и оперативно решать срочные вопросы. Мы учимся предвосхищать проблемы заранее, не дожидаясь, пока, например, отсутствие информации по проекту приведет к трудностям в работе.

Организация работы распределенной команды — интересный и сложный вызов, который многому учит. Как руководителей подразделений компании, так и сотрудников. Мы рады справляться с вызовами вместе и каждый день улучшать наши рабочие процессы так, чтобы они становились еще более совершенными, а, главное, комфортными для всех. Ведь важно не только заниматься любимым делом, но и получать радость от жизни.

Предлагаю продолжить дискуссию в комментариях. Поделитесь, как вы организовываете удаленную работу, с какими проблемами сталкиваетесь? Какими полезными советами можете поделиться?

Другими своими мыслями об управлении компанией, командой и я делюсь в своем Телеграм-канале Публично о личном. Дневник CEO IT-компании. Присоединяйтесь!