«Держи пальто, мечтай о великом». Интервью с Максимом Жуковым из агентства KISLOROD

Поговорили о важности специализации и автоматизации процессов, «Rework» и «Метод тыквы», за счёт чего KISLOROD вывез 2022-й, как получилось достать из «Рейтинга Рунета» х6 к затратам на рекламу, про большие, но нецелевые, лиды из Тэглайна. А в конце помогли заказчику понять, как найти, оценить и выбрать e-com агентство.

Максим, расскажите, как вы попали в диджитал.

Когда я учился в школе, родители отдали меня в кружок ЭВМ. Руководителю кружка, Наталье Витальевне, я обязан знаниями и скиллами в области веб-разработки. Мы участвовали в российских и зарубежных конкурсах, и все они были связаны с вебом. Наталья Витальевна меня тогда раскрыла как дизайнера.

Я из Чебоксар — региона, прямо скажем, в то время не про IT.

Айтишное образование в то время было сложно получить в принципе, а у нас тем более. Кружок помог мне определиться, чем я буду заниматься.

После школы я поступил на физмат, и Наталья Витальевна предложила мне возглавить кружок. Я преподавал два года, а потом меня позвали в крупное местное предприятие заниматься всем вебом. Преподавание мне нравилось, но времени на него не осталось. Я учился, работал и уже тогда решил поднимать своё агентство.

В агентстве начало получаться. Делали сайты и дизайн для местных компаний. Но в 2007-м меня забрали в армию, и пришлось поставить всё на паузу.

Я отслужил, вернулся в Чебоксары и устроился на то же предприятие, где работал до армии. Довольно быстро я осознал, что меня тянет в свободное плавание, и вот тогда я пошёл делать агентство второй раз, но уже с партнёром.

Мне повезло найти такого. Иван компенсирует мои недостатки и закрывает большой пул системообразующих и производственных задач в KISLOROD.

Почему вы сошлись?

Думаю, потому что у нас одинаковые базовые принципы, а значит, пропускаем рабочие вопросы через одинаковую призму.

В партнёрстве важно сразу договориться, за кем будет окончательное решение. То ключевое, фундаментальное, с которым оба должны согласиться. Это очень важно, в противном случае каждый будет тянуть одеяло на себя.

Вы больше руководитель или предприниматель?

У нас с Иваном простая позиция была, что мы должны всё через себя пропустить, чтобы понимать, как это изнутри работает на разных уровнях.

Сначала я отвечал за дизайн и SEO, потому что мне это было по кайфу. Потом продавал, аккаунтил. А Иван отвечал за менеджмент, продажи, организацию процессов. Когда мы начали обрастать специалистами разного уровня и областей, начали постепенно отстраняться от оперативки.

Сейчас я больше занимаюсь пиаром, маркетингом, развитием и курирую продажи, а Иван — производством и организационными вопросами.

В ближайший год-два, думаю, мы выйдем из операционки и начнём заниматься предпринимательством вокруг системы, которую сейчас создаём. Пока приходится распыляться.

Мозг у нас один. Если он делает стратегию и операционку… Я часто вспоминаю российский фильм «Курьер». Там такой диалог между друзьями:

Мы про то, кому бы пальто отдать, так сказать тому, кто дорос для задач другого порядка.

Чем вам нравится диджитал?

Это возможность реализовывать проекты, которые востребованы на рынке. Ты знаешь, что делаешь то, чем пользуются люди.

И будут пользоваться всё больше. Сейчас вырастает поколение однопальцевых людей, которые с детства со смартфонами.

Почему-то мы долго думали, что где родились, там и пригодились. Что мы будем хорошо себя чувствовать только в нашем регионе.

В 2013 году мы начали плотно работать с Битриксом и проводить семинары. Никогда не забуду слова своей девушки, сейчас уже жены: «Вам реально это надо? По-моему вы выросли из нашего региона». Она видела, как мы вкладываемся в региональные мероприятия в надежде, что сможем поднять интерес к диджиталу, осознанность предпринимателей, что они поймут, что надо вкладываться в сайты, CRM, оцифровку процессов, всё считать и автоматизировать.

Мы в это свято верили.

Тут я понял, что это труба, нет смысла в этом регионе что-то делать.

Второе ограничение, с которым нам предстояло столкнуться — твёрдая мысль, что нельзя сделать эффективную удалённую команду. Сейчас это звучит дико. Мы верили, что все должны сидеть в офисе, плечом к плечу, и что надо искать людей только в нашем регионе.

Здесь нам очень помогли книги. Когда мы начинали, консалтинга особо не было, оставалось читать.

Первая книга, которую мы прочли и сразу внедрили — Rework. Как это не банально, оттуда мы взяли наши принципы удалёнки и озадачились вопросом создания удалённой команды, когда это ещё не было мейнстримом.

Второй важной книгой была «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» Михаила Рыбакова. Мы её вдоль и поперёк изучили и тоже внедрили.

У нас с Иваном такой подход: если новое прочитанное у обоих резонирует, это моментально выводится на обсуждение, а потом внедрение.

На эту тему у нас есть статья про организацию бизнес-процессов силами сотрудников — о том, как мы начали разбирать и описывать производственные процессы в рабочих группах. В группах есть и руководители, и непосредственные участники процессов. Когда мы рассказали про эту идею на внутренней тусовке, на нас смотрели как на чудиков. «Как так, вы деньги людям не платите, а они такую работу делают?».

Это очень плохо для рынка.

Мы сами были такими, пока не начали всё считать и анализировать. Автоматизация системно интегрирована в компанию, и я считаю, что именно она вывела нас на новый уровень. Если послушать видеоотзывы наших клиентов, практически каждый проговаривает этот момент.

Третьей важной книга стала «Методом тыквы» Майка Микаловица. Похоже на известную «Стратегию голубого океана», о которой на нашем рынке многие говорят. Это закон развития компании: если нет узкого фокуса, очень сложно вырваться из кровавого месива конкуренции.

Когда мы это осознали, у нас 50% клиентов были из e-commerce. И мы решили сфокусироваться на этой истории.

Тогда ещё не было тренда на маркетплейсы, не было риска, что маркетплейсы могут съесть мелкие интернет-магазины перекупов из массмаркета, отжать большую долю рынка, органику забрать.

Это был переломный момент, если говорить о развитии нашего агентства. Мы начали отказываться от SEO, контекста, корпоративных сайтов, лендингов, которых было достаточно много. Это мучительно больно, но это нужно было сделать.

Это побочный эффект, но мы так почистили себе кровь, если говорить о сотрудниках.

Главное, что костяк топ-менеджеров прошёл с нами весь путь и до конца верил в наши инициативы, вектор развития агентства.

Сейчас мы активно читаем Элияху Голдратта, всё вокруг его теории ограничений производства. В ближайшее время будем внедрять методологию сбалансированных производственных показателей, всё это измерять и считать.

Что ещё читаете, слушаете? Чем интересуетесь?

Мне сейчас интересна история с маркетплейсами, потому что она активно развивается и рядом с екомом. У меня жена этим занимается, у неё своё производство, делает деревянную посуду, предметы интерьера и продаёт на маркетплейсе. Я рядом, что-то подсказываю.

У меня есть определённые пробелы в знаниях, поэтому я сейчас прохожу дополнительное образование по финансовому планированию, управленческому учёту и т.д.

Весной мы сильно просели по лидам. Нас звали в тендеры, принимали решения в нашу пользу, а потом: «Ребят, видимо мы в России всё».

Что помогло? Во-первых, правильное, узкое позиционирование и то, что мы вышли в сегмент повыше. Если бы мы всё ещё работали в регионе и с ИП-шниками, которые массово мигрировали на маркетплейсы, сейчас бы сидели у разбитого корыта.

Во-вторых, то, что мы стараемся максимально автоматизировать отчётность в производстве, чтобы принимать осознанные решения. Есть планы, мотивация на человека и отдел. Благодаря этому каждый ответственный видит в динамике, что происходит, и все стремятся план выполнить.

Это даёт мотивацию заходить глубже в клиента, а не только привлекать новых. На днях у нас вышла статья о том, как мы начали плотно автоматизировать производство, считать всё до часа, грамотно планировать ресурсы, формулировать планы.

Мы считаем, что управлять можно только тем, что ты можешь посчитать. Например, процентным соотношением выработки коммерческих и некоммерческих часов на конкретного разработчика.

Ещё мы активно развиваем продуктовый подход, data driven. Мы его называем CRO, о нём много статей у нас на vc.ru. Это история, когда мы осознанно предлагаем улучшения в проекте. Не когда клиент говорит: «Давайте объединим корзину с checkout, потому что я видел это у Zara», а когда мы говорим: «Давайте посмотрим аналитику, проведём качественные и количественные исследования, а потом примем решения, потому что сделать новый checkout — это от 100 часов».

Это подход хорошо работает в тех проектах, у которых есть команда, e-com директор, директор по маркетингу. Мы проводим исследование, формируем ряд гипотез и проверяем их A/B-тестами. Внедряем только то, что причиняет проекту непоправимую пользу, выражается в росте KPI на определённых этапах воронки и внутренних KPI команды клиента. Это очень важно с точки зрения лояльности клиента.

Четвёртое — это команда. У нас отличный HR, которая тщательно подбирает людей под принципы, которые мы пропагандируем в корпоративной культуре.

Такие либо сами увольнялись, либо нам нам приходилось с ними прощаться.

Всё это вместе даёт эффект мега клиентоориентированности. Из-за него, я думаю, у нас очень длинный LT. Даже несмотря на то, что мы вынуждены каждый год повышать ставку.

Кислород 2023 — это что, если коротко?

Больше продуктового подхода и сервиса для e-com.

Выход в новый сегмент клиентов. Сейчас к этому есть и внутренние, и внешние предпосылки.

Хочется расширить технологический стек. В прошлом году нас позвали в классный тендер, но мы не отвечали требованиям по стеку. Обидно, потому что это один из топ-100 e-com в России.

У нас в любом случае останется Битрикс и команда, которая на нём специализируется. Важно местами сохранять фокус и развивать узкую компетенцию. Благодаря этому у нас чуть ли не каждый день появляются кейсы.

Да, архитектура с рядом ограничений, но мы вывозим и находим оптимальное решение.

Главный план на 2023 год — вырасти на 80%.

Сейчас агентства массово начинают делать что-то своё.

Это далеко не инновация, но мы хотим на базе наших кейсов паковать типовые решения, модули. Например, checkout для fashion.

Когда накапливаешь такие знания и данные, которые есть у нас в e-com, это снижает риски для клиента и сокращает, так называемый, Time to market. Мы с 90% задач уже сталкивались: скорее всего они уже описаны в нашей БЗ, мы знаем, как их готовить.

Как попасть в сегмент повыше?

Мы очень долго не заходили в рейтинги. Даже не смотрели на них.

Первым был рейтинг Битрикс. Мы там всё ещё есть, занимаем лидирующие места. Раньше время от времени падали, потому что не загружали проекты. С прошлого года уже системно к этому вопросу подошли, долю автоматизации внесли.

На мой взгляд, раньше из рейтинга Битрикса лидов было сильно больше. После того, как поменяли дизайн основного сайта, я почувствовал сильную просадку. Мы всё ещё в топ-20, а лидов стало сильно меньше.

Второй рейтинг, который мы тестировали — это Тэглайн. Покупали там нулевые строчки. Лидов было сильно меньше, и они обуславливали это тем, что их рейтинг не про трафик, а про больших клиентов.

Оттуда приходили крупные лиды, но все не про нас.

Почему?

Они хотели от нас что-то не про e-commerce. Большие, но не целевые.

Вот ты разработчик, делаешь в таком проекте крутую фичу или сервис, но в будущем не сможешь реализовать что-то аналогичное в другом проекте. И ты даже не уверен, что сделал её правильно, потому что нет времени проверить. Да, деньги получил, опыт общий получил, задача интересная, а масштабировать это в других проектах не получается.

Сейчас ждём, когда Тэглайн выкатят новые рейтинги 2023 года по интеграторам и digital-разработчикам.

Обещанного три года ждут.

Поэтому наш основной фокус — «Рейтинг Рунета». У вас есть классная категория, которая полностью отвечает нашему фокусу. И лиды, которые мы оттуда получаем, находясь на топовых позициях, — максимально целевые. Конечно, бывают и залётные, например, агентства недвижимости или туристическое агентство, которым хочется продавать через сайт путёвки, но таких очень мало.

Мы работали с вами долгое время и продолжим в 2023 году. У нас планы амбициозные, поэтому мы будем активнее.

Смотрю в ваши показатели работы с рейтингами. Радует глаз. Вы довольно много вложили в рекламу. Есть крупные, успешные агентства, которые получают достаточно трафика от нас и даже не думают о рекламе, а вы решили купить. Почему?

Именно после неудачного опыта с Тэглайном мы осознали, что нужно в маркетинге и пиаре быть максимально сфокусированными, не распыляться.

Реклама в рейтингах долго окупается. И стоимость лида высокая, она окупается в лучшем случае месяцев через двенадцать. Понятно, что не все готовы в это играть.

Потому что ты месяц поработал с клиентом, он остался недоволен и ушёл, а вы делали разработку на грани рентабельности, а клиент у тебя поддержку и сопутствующие услуги не заказал.

Если нет клиентского сервиса, процессов, которые обеспечивают разработку проектов на должном уровне, чтобы клиент захотел работать с тобой вдолгую, не надо в эту историю входить.

Перед тем, как инвестировать в рекламу в рейтинги, нужно, чтобы у тебя дома порядок был?

Я именно про это — про развитие компетенций внутри и отношений с клиентом. Не про задачу отгрузить больше часов в моменте.

В текущих условиях рынка это нерентабельно.

Если разработчик с такой ставкой делает несложные корпоративные сайты или лендинги, это нормально, а если e-com, я бы на месте клиента призадумался.

Должен быть коэффициент х3 или х4 к внутренней ставке разработчика, чтобы удержать его в команде и в принципе говорить о прибыльности. Когда мы в пиках нагрузок собеседуем людей из агентств на атстафф, senior-разработчики не проходят по нашим грейдам, они в лучшем случае хорошие middle+.

Мы работаем с неглупыми людьми. Большинство клиентов всё понимают. Поэтому мы максимально прозрачны в часах, которые тратим на задачи и это видно в отчётности. Понятно, что это сложно проверить, если у клиента нет компетенций в разработке, здесь вопрос доверия и разумного обоснования требуемых трудозатрат.

А можете сравнить рейтинги с другими каналами привлечения лидов у вас?

Рейтинги больше про лидген. Причём лидген целевой, когда приходит максимально осознанный клиент. Он обращается с конкретной проблемой, она у него болит, и он ищет того, кто поможет ему эту задачу решить при максимально правильном соотношении цены, скорости и качества.

Вы сказали, что в рейтинги приходят, чтобы выбрать по соотношению «цена/качество». Кажется, это одна из причин, почему к нам редко приходят большие компании. У них наверное это соотношение не на первом месте. Скорее, можете ли разработчик в принципе сделать то, что им нужно.

Верно. К нам из рейтингов обычно приходят небольшие компании со средними бюджетами, которым нужно запустить электронную коммерцию.

Наверное поэтому топовые агентства, которые принципиально не работают с такими компаниями, не покупают рекламу в рейтинге.

С рейтингов приходят клиенты, которые зовут в тендеры.

Если сравнивать с другими каналами, контент-маркетинг больше про узнаваемость бренда, про отложенные лиды, прогрев клиентов, которые нас видели в других каналах.

Платную рекламу мы используем, но только для дистрибуции статей.

Что думаете про существующие рейтинги?

Мне сильно откликается, что вы всё оцифровываете, потому что мы сами такие.

Нравится, что мы не просто пишем оборот, а должны подтверждать его. И клиентов, и проекты.

Прикольная система, когда можно загрузить скан договора и в режиме скриншотов отметить номер договора, и всё автоматически привязывается. Люблю такую автоматизацию.

Хорошо, что у вас нет истории, как в других рейтингах, когда тебя скорят коллеги.

Почему?

Потому что это превращается в огненные чаты между агентствами: «Проголосуй за меня, а мы за тебя».

Потом приходит рассылка: «Ребят, сейчас рейтинги, поехали».

У нас основной принцип с партнёром — честность. Рука не поднимается во всю эту историю ввязываться. Честно — это когда причинил пользу и рассказал об этом.

Мне нравится, что вы отошли от посещаемости, от ИКС-а в сторону KPI для бизнеса. Мы же агентство, мы должны меряться часами, которые отгружаем клиенту, количеством и масштабом клиентов, сотрудниками, оборотами, динамикой оборотов.

Смотришь на AGIMA, как Богданов (прим: Александр Богданов, руководитель агентства AGIMA) размышляет про ограничения, и понимаешь, что это не рынок стагнирует, а ты узко мыслишь.

Вы начали перечислять критерии, по которым нужно оценивать агентство — выручку, сотрудников. Что ещё? И что покажет рейтинг, который будет использовать эти критерии?

У нас есть убеждённое убеждение, что можно управлять только тем, что оцифровывается. Если мы подаём цифры в рейтинг, то знаем, как влиять на позицию и оценить свой результат.

В топе должны быть ребята, у которых есть динамика по обороту. Когда они не просто большие, а из года в год растут. Если растёт численность сотрудников, значит, у них либо почти нет текучки, либо процессы такие, что людям хочется в это агентство попасть.

Классно, что у вас есть история с конкурсами. Мы ещё ни разу не принимали участие в конкурсах, но скоро начнём.

А почему вы считаете, что конкурсы — это важно? Почему они должны считаться критерием оценки агентства, если мы думаем, что заказчик пришёл выбрать подрядчика, который решит его задачу? Не самого классного и креативного, а умеющего решать задачу.

Хороший вопрос.

Когда смотришь топ-3 работ из e-com, которые выиграли в конкурсе, они про интересные решения с точки зрения дизайна, креатива.

Клиенту может быть важен дизайн в рейтинге разработчиков сайтов или в общем диджитальном рейтинге.

Как думаете, что конкурсы оценивают?

Ребята, которые работают в промышленном секторе, делают красивые корпоративные сайты с 3D-визуализацией, говорят, что конкурсы — это точка контакта с клиентом.

Было бы странно, если бы с вашим позиционированием к вам приходили с требованием «Сделайте нам креативный интернет-магазин. Зарабатывать деньги? Не не не, нам красиво».

Как думаете, что рейтинг показывает клиенту? Вот он зашёл в него и что видит, кроме списка агентств с первого по двухсотое место?

Я думаю, что единицы клиентов задумываются о методологии.

Нас иногда спрашивают: «Вы на втором месте среди разработчиков e-com, а вот это агентство на первом месте. Почему?». Но такое редко бывает.

Как у вас развивалась работа с рейтингами?

У нас развита история с экспериментами — гипотезы, проверка. Такая же история и с рейтингами, когда мы решили покупать строчки у Тэглайна и RUWARD.

В RUWARD мы купили годовой пакет. Деньги оставались в конце года, и мы решили новую гипотезу проверить. Лидов не было от слова «совсем».

Параллельно попробовали поучаствовать в ваших аукционах и первые проиграли, потому что поначалу не верили, что готовы тратить на этот канал такие бюджеты. Рискнули, выиграли и научились с этим работать. И продолжим участвовать.

Нужно быть готовым, что с ростом компетенций агентства, часовой ставки, понимания, с кем нам хочется работать, конверсия в продажу будет падать из года в год.

Почему?

Потому что всё больше лидов либо не тянут нас по бюджету, либо нам не интересны.

Это если качество лидов из канала не меняется, верно? Одна из наших задач — приводить больше интересных лидов, в том числе крупные компании.

Здорово, что вы всю эту историю начали. Я активно слежу за вашими изменениями.

Если качество трафика не будет меняться, значит, агентство, если оно ставит цель выйти в следующий сегмент клиентов, в какой-то момент будет не соответствовать по бюджету. Так как бюджет, который будет озвучиваться агентством на пресейле учитывает косты и специфику работы с клиентами другого порядка. Если рейтинг развивается, формирует вокруг себя соответствующую аудиторию, приводит новых клиентов, то конверсия и окупаемость канала будут соответствовать ожиданиям.

У вас довольно активный контент-маркетинг. Расскажите про него.

У нас две цели. Одна общая с вами — развитие диджитального рынка. Хочется делиться экспертизой, тем, что у нас получается.

У нас два типа контента. Один нацелен на профессиональную тусовку. Вот вышла сейчас статья про производство — это про взросление рынка.

В наш рынок очень низкий порог входа, поэтому в него идут зачастую творческие ребята, которые в последнюю очередь думают про цифры. И это его портит, плохо влияет на бюджеты, которые озвучиваются клиентам на пресейле.

В одном агентстве можно заказать интернет-магазин за 5 млн, а в другом за 100 тысяч. Клиент не понимает, почему так, за счёт чего такой разброс.

Думают, что работают в большой плюс, а сами работают в убыток. Это самозанятость, а не бизнес.

Сами были такими же. Нам хотелось делать круто, но мы не считали сметы и рентабельность. В какой-то момент мы всё начали считать, и оказалось, что всё плохо.

Есть агентства, которые демпингуют и попадают в такую ловушку, думая, что они в рамках рентабельности. Тут ещё страх продать дороже и синдром самозванца.

О том, как мы автоматизировали процесс подсчета рентабельности проектов у нас отдельная статья

Вторая цель понятна — пиар и лидген. Очевидно, что это не лидген в моменте. Читатель может вспомнить о нас через год, два, три.

Кто у вас делает контент?

Я и редактор. Иногда зовём разработчиков, дизайнеров и других специалистов с передовой.

Сейчас думаем выпускать не только статьи, но и исследования, больше экспертного контента.

Последние полтора года у нас была задача писать контент, который отражает нашу экспертизу. Мы много писали про CRO, внедрение и проверку гипотез.

Как у вас с такой специализацией и подходом устроены продажи?

Допродажами занимаются аккаунты. Если говорить про новые, то есть отдел продаж.

На пресейле делаем скоринг клиента и расчёт вероятности сделки — на основе параметров, которые мы собрали.

Есть база знаний для сейлзов, которая постоянно пополняется. Там всё: описание продуктов и услуг, обработка возражений, регламент презентаций и т.д.

Как вы оцениваете входящие заявки?

Для нас первостепенное — когда клиент приходит с вменяемым заданием.

Понятно, что не все могут себе это позволить, но, когда у клиента есть экспертиза, даже если она куплена через консалтинг, он уже знает, что нужно агентству, чтобы нормально оценить проект.

Так снижается риск некачественного осмечивания и неправильного выбора подрядчика. С хорошим подробным заданием проще сравнивать оценки и предложения агентств.

Плюс мы с клиентом говорим об одном и том же и на одном языке.

Иногда просто скидываются референсы типа «хочу копию этого интернет-магазина».

Что вы с такими делаете?

Говорим, что у нас вот такой бюджет.

Если бюджет не отпугнул, задаём много вопросов, чтобы понять масштабы бизнеса, пытаемся разобраться в целях и помочь клиенту сформулировать задачу.

Если видишь, что агентство не вкладывается в пресейл, скорее всего, ему твой проект не интересен?

Если проект интересен, мы всегда стараемся выйти на разговор. Если агентство просто отписалось «у нас от 3 млн», вы ему не интересны.

На какую заявку вы скорее всего не ответите?

Например, если она упала не с корпоративного домена.

Был случай, когда писал человек из компании топ-уровня, просто менеджер хотел нас пощупать и почему-то решил написать с личного ящика. На пресейле он уже сказал: «Мы такие-то, давайте общаться».

У такого клиента низкий уровень понимания, как всё работает.

Идеальная заявка для вас — это когда человек хорошо описывает требования, написал только вам и объяснил, почему именно вам, да?

Да.

Мы в любом случае ответим, сразу назовём ориентировочные бюджеты.

А как неопытному клиенту быть? Да, у него нет опыта, он многого не понимает. Но ему, может, действительно нужен интернет-магазин.

Звонить, отвечать на вопросы, заполнять бриф на том уровне, на котором может.

На пресейле люди абсолютно разные по уровню. Если мы видим, что клиент адекватный и соответствует минимальному порогу скоринга, мы ему всё объясним, подготовим смету, как минимум посоветуем статьи.

Как вы строите отношения и работу с заказчиками?

Начнём с того, что у нас профильное агентство. Мы не заходим в клиента так глубоко, как, например, AGIMA, потому что у нас нет мобильной разработки или работы с внешними системами. Если мы делаем интеграцию, то на стороне сайте, не лезем во внутренние системы клиента.

Мы относимся к каждому проекту, как к долгосрочному сотрудничеству, но вокруг продукта, который мы разработали и развиваем. Это продуктовый подход.

Нам интересно развивать проект на основе данных, которые мы получаем из тестов и исследований. Каждое решение мы дотошно описываем в базе знаний, чтобы оптимизировать эти задачи в новых проектах. Это гораздо дешевле и надёжнее, чем делать с нуля.

Компетенции, которых нам не хватает, берём у партнёров. Например, 1С или трафик. Не перепродаём, а подключаем их напрямую к проекту.

Как относитесь к требованию со стороны заказчика быть мотивированным, чтобы душа у вас болела за проект?

Нормально, если клиент нас не прогибает, а win-win.

У нас LT — восемь лет. Есть компании, которые с нами работают ещё дольше, чуть ли не с самого начала.

Наш аккаунт-директор постоянно держит руку на пульсе, собирает обратную связь от клиента.

Мы внедрили систему оценки, в рамках которой автоматически собирается обратная связь от клиента. У директора производства есть понимание значений: если показатель падает ниже нормы, мы сразу бьём тревогу, созваниваемся и узнаём, что не так.

Как думаете, за что агентство, работающее с e-com, реально может отвечать?

Наша зона ответственности — то, что вокруг проекта: UX, отказоустойчивость, производительность, функционал, качество вёрстки, минимизация ошибок, тестирование, обеспечение производственного процесса и ресурсов проекта, time to market.

Что делаете, если видите, что представитель заказчика, который с вами работает, некомпетентен или немотивирован?

Если получается выйти на руководство, мы пытаемся вежливо это объяснить.

Обычно так бывает, когда в проекте есть конфликт интересов или специалист на стороне компании не сильно компетентен. Или у него другая мотивация.

Если не получается решить проблему на уровне руководства, приходится прощаться. На хорошей ноте, но прощаться.

Что должно произойти, чтобы вы отказались от проекта?

Это история, когда у нас прекращаются партнёрские взаимоотношения. Когда заказчик пытается нас прогнуть, иногда даже в ущерб проекта.

Мы всегда делаем попытку найти компромиссное решение, но, если не получается, то прощаемся. А клиент идёт по рынку искать агентство, которое готово будет работать на его условиях.

И находят мазохистов.

Да.

Мы же общаемся с другими агентствами. Иногда коллеги так и говорят: «Сейчас на рынок выйдет такой-то клиент, не советуем связываться».

Даже если этого нет в публичном пространстве, знай, дорогой заказчик, который любит пить кровушку, что тебя обсуждают. Хорошего подрядчика можешь не получить.

Мы с этого года на пресейле пытаемся узнать, с кем работал клиент, и получить обратную связь от обеих сторон.

Опишите идеального заказчика: как он себя ведёт, ставит задачу, к вам относится.

Он нам доверяет и поощряет инициативу.

И ещё идеальный клиент болеет продуктом и беспокоится о своём пользователе. С таким у нас точно всё получится.

Как заказчику решить — делать самому или заказать у агентства?

Если внутренняя команда отвечает всем требованиям, делайте инхаус.

Нужно понимать, что да, всегда проще требовать результат на своих условиях, но инхаус-команды часто на два-четыре месяца вперёд загружены, и в этом случае агентство сделает быстрее.

Можно привлечь агентство с узкой компетенцией в помощь инхаусу, чтобы ускорить бэклог задач в проекте.

То есть можно ставить несколько исполнителей на один участок работы: что-то делает агентство, а что-то инхаус?

Да. Для нас это нормальная практика.

Важно понимать, кто управляет релизом. И разделять функциональные модули. Если мы делаем checkout, лучше, чтобы только мы над ним работали.

Заказчик решил, что будет привлекать агентство. Где и как его искать?

Рейтинги и профессиональные сообщества.

Точно не искать в Гугле «разработка интернет-магазина на Битриксе».

Несчастные компании, которые вкладываются в SEO своего сайта. Какое интервью ни возьмём, все такие: «Нееет, только не поиск».

А как заказчику выбрать агентство? Вот он походил по рейтингу, собрал рекомендации сообщества и получил список. На что смотреть?

В первую очередь, на технологический стек и реализованные проекты: функционал, сложность, интеграции.

Обращайте внимание на глубину погружения в задачу, количество и качество вопросов, которые агентство задаёт на пресейле. Чем больше и глубже, тем лучше.

Хорошо, если вам детально расписывают смету и стоимость работ. Так проще контролировать процесс и результат.

Насколько стоит ориентироваться на цену, и как заказчику понять, сколько стоят услуги агентства?

Выбирать нужно не по минимальной цене, а по медиане (прим: средняя цена).

Стоит смотреть на опыт работы в нужных сегментах, категориях.

Все говорят: «Важен опыт». А что такое опыт агентства?

Это накопленные компетенции людей и объём кейсов, которые превратились в базу знаний.

Мы собираем чек-листы, пишем статьи, описываем практики и стандарты. Если это есть в агентстве, то даже новый человек быстро впитает и начнёт делать хорошо.

Что с вашей точки зрения важнее — опыт в сфере или опыт в продукте? В вашем случае: опыт создания интернет-магазинов или работы, например, в электронике?

Опыт в e-com, в продукте, но понимание специфики — это приятный бонус.

В e-com есть место креативу или нужно делать всё чётко-надёжно?

E-com больше не про креатив. В рекламе — может быть, но не в разработке.

Когда заказчик начинает общаться с агентством, на что ему обращать внимание? Насколько с ним комфортно, как его слушают, или на показатели и результаты? Что важнее в e-com?

И то, и то важно.

Если не слушают и не прислушиваются, какой бы опыт ни был, ничего не получится.

Как заказчику оценить работу агентства, как ваше? На что смотреть?

Кроме качества продукта? На скорость реализации задач и обеспечения ресурсами. Насколько быстро агентство может масштабировать свои ресурсы в проекте, подключить новых людей.

И на соответствии компетенции агентства задачам проекта.

Почему срываются сроки? Кто виноват и что делать?

Здесь две проблемы.

Первая — когда приходят новые вводные по задаче в работе. Например, бизнесу понадобилось резко изменить логику или что-то ещё, что ранее не обсуждалось.

Вторая — задача новая для подрядчика, он с ней не сталкивался, и он просто напросто не дооценил трудозатраты. Если такое происходит, нужно сразу обсуждать, не тянуть.

Признаки того, что агентству проект стал не интересен?

Бывает, что агентство перерастает клиента. Никто не виноват.

Ещё случается недооценка стоимости проекта. Когда подрядчик понимает, что проект убыточный, то пытается прокормить текущую команду за счёт новых проектов, а просроченный проект делает спустя рукава, без оглядки на качество.

Как это понять?

Сильно факапятся сроки по проектам.

Второе — качество начинает страдать. Это значит, что в проект привлекают ресурсы ниже уровнем, которые делают кривую вёрстку, бэк с кривым функционалом.

Третье — менеджер начинает сильно дольше отвечать.

Это уже похоже на обман, а не интерес. А может заказчик понять, что агентство его обманывает?

Это сложно, потому что не всегда у клиента достаточно компетенций. Только компетентный разработчик может понять, закрыта ли задача, правильное ли количество часов указано в отчёте.

Неопытные агентства, ошибающиеся в оценке, часто накручивают время, компенсируя свои производственные расходы.

Ещё признак: раньше присылали подробные отчёты, а сейчас пишут три строчки.

Сроки срываются, а объяснение такое: «Очень сложная задача, мы ищем решение», а на самом деле они пошли работать на клиента, с которым работать комфортнее во всех смыслах.

Как заказчику понять, что пора менять подрядчика?

Если сильно дольше становятся сроки или разработчик перестаёт вывозить задачи, большая вероятность, что имеет смысл поискать нового подрядчика.

Если агентство поймано на обмане, его можно простить или сразу прощаться?

Прощаться. Значит, в культуре агентства соврать — это нормально.

Спасибо, Максим. У меня всё, мы это сделали.

Это шестое интервью с агентствами. Другие — здесь.

Чтобы не пропускать новые статьи, подпишитесь на нас:

Телеграм

ВК