Почему система мотивации оклад + процент от продаж не работает?

Система мотивации - это один из главных элементов внутренней структуры отдела продаж. Если система мотивации составлена некорректно (то есть не стимулирует менеджеров работать еще эффективнее), то никакие регламенты работы и обучение сотрудников не приведут к выполнению и перевыполнению поставленного плана продаж.

И несмотря на то, что система в 90% случаев работает неэффективно и не окупает себя, собственники бизнеса из-за незнания альтернатив, либо из-за страха увольнения сотрудников, - продолжают работать по привычной для всех системе.Несмотря на активное развитие, автоматизацию и модернизацию бизнеса в России, многие компании до сих работают по устаревшей системе оплаты труда "Оклад + процент от продаж".

Чаще всего руководители прибегают к подобной системе мотивации, так как считают её наиболее безопасной. Сотрудник получает бОльшую часть ЗП по факту совершенных продаж. Получается, что нет риска переплатить и уйти в минус.

Также среди опытных предпринимателей и управленцев бытует миф - если вознаграждение менеджеру по продажам выплачивается в виде процента от выручки, то это делает его соучастником или партнером владельца бизнеса, заинтересованного в успехе.

Но в реальности все не так. Менеджер, получающий процент от продаж, вовсе не единомышленник владельца. Собственник преследует стратегические цели, порой выходящие за рамки сегодняшнего дохода. Он может на время поступиться прибылью ради достижения будущих результатов. Горизонт мышления менеджера по продажам - это конец ближайшего месяца. Его волнует сегодняшний доход, а не будущая прибыль компании, в которой он к тому моменту, возможно, уже и не будет работать. Следовательно, его цель - в краткосрочной перспективе максимизировать продажи и по возможности минимизировав собственные усилия.

Начнем с фундамента, любая компания развивается через целеполагание, то есть у руководства всегда есть цель! Например достичь определенных финансовых результатов по итогам будущего года.

Затем производится декомпозиция этой цели и становятся понятны плановые показатели полугодия и месяца. В других случаях имеется возможность эти плановые показатели рассчитать на основе аналитики за прошлые периоды работы компании.

Но так или иначе, всегда есть чёткие и измеримые показатели, к достижению которых стремится руководство. Такими показателями могут быть выручка, количество проданных единиц товаров или услуг, количество проведенных встреч с клиентами, звонов и многое другое.

1. Так вот, при системе мотивации "Оклад + процент" сотрудники не сфокусированы на выполнении плановых показателей, они получают деньги по факту выполненных работ. Сколько выполнил - столько получил! У сотрудника при такой системе мотивации, нет той самой мотивации выполнить плановый показатель, которые нужны для нормальной работы компании.

А достижение результата таким сотрудником зависит только от его внутреннего интереса к получению большего количества денег. Но как показала практика, далеко не у всех менеджеров сто процентная денежная мотивация!

2. У всех сотрудников разный уровень жизни и разный уровень потребностей. Кому-то для жизни хватает 50.000 рублей, а кому-то будет мало и 300.000 рублей. Отсюда у вторых и стремление больше продавать.

Часть менеджеров устраивает сумма оклада и у них отсутствует мотивация получать заработную плату выше за счет процентов от продаж. Поэтому они продают либо столько, сколько не напрягаясь могут продать, либо столько, сколько сами хотят продать для выхода на определенную сумму заработной платы. То есть им все равно на ваши плановые показатели и окупаемость бизнеса.

Заработав уже свои 50.000 - 100.000 рублей сотрудник расслабляется и больше не видит мотивации продавать. В итоге результат отдела продаж зависит от желаний сотрудников этого отдела, а не от окупаемости и финансовых целей компании.

3. Ещё один минус, при данной системе мотивации количество продаж не будет расти пропорционально развитию вашего маркетинга и росту узнаваемости компании.

В случае увеличения количества и качества заявок, - сотрудники отдела продаж будут продавать самым горячим клиентам, которые готовы купить здесь и сейчас. Хотя продажа таким клиентам больше заслуга отдела маркетинга, который прогрел их и довел до той стадии, что они готовы купить сразу, без особых возражений.

Сложных клиентов с длинным циклом сделки, которых нужно долго вести по воронке продаж и прогревать, - они будут закрывать как нецелевых. Зачем тратить на них время, если есть клиенты готовые купить сразу, за счет продажи которым они уже получат нужный бонус к зарплате...?

4. И финальный самый серьезный минус - это плохая масштабируемость. При росте компании вам придется постоянно изменять процент от продаж, что конечно же приведет к негативу со стороны менеджеров. Так как при найме на работу вы говорили про одни условия, а по ходу роста компании их придется менять и корректировать.

В итоге при работе по такой системе мотивации:

И несмотря на это, собственники бизнеса из-за незнания альтернатив, либо из-за страха увольнения сотрудников, - продолжают работать по привычной для всех системе.

По нашему опыту одним из самых эффективных подходов к формированию системы мотивации является деление заработной платы сотрудников на 3 части: твердый оклад, мягкий оклад и бонусная часть:

1. Твердая часть не выплачивается просто за присутствие человека на работе. Необходимо тоже поставить базовые требованию к твердому окладу. Например, соблюдение графика рабочего дня, корректная работа с документацией, корректная работа в CRM системе, корректная работа по скриптам. То есть это простая механическая работа, которой вы обучили сотрудников во время их ввода в должность и адаптации в компании.

Как показывает практика, 99% сотрудников получают твердый оклад в полном объёме. То есть мы выделяем требования к твердому окладу не для того, чтобы меньше сотрудников его получили и таким образом мы уменьшили расход на зарплату, а для того, чтобы поддерживать дисциплину в компании. Чтобы сотрудники понимали, что важно не опаздывать на работу, что важно соблюдать регламенты, и что они прописаны не просто для галочки.

2. Мягкая часть - это заработок менеджера, величина которого зависит от выполнения его основных профессиональных обязанностей, которые в итоге влияют на выполнение плана продаж. Иными словам - это выполнение KPI.

Выделите 1-3 самых важных показателя и поставьте их в основу формирования мягкого оклада. В каждой компании эти показатели KPI свои и зависят от бизнес-процесса продажи. Поэтому вы должны проанализировать, выполнение каких показателей в итоге влияет на продажу именно у вас.

Например, это может быть количество проведенных встреч за месяц, количество отправленных КП, количество звонков с выходом на ЛПР и другие.

Но помимо того, что выполнение мягких KPI приводит к выполнению плана продаж, - так еще и закрывает слепую зону контроля работы менеджеров. Да, для отдела продаж в итоге важен факт выполнения плана продаж, но! Выполнение таких как бы промежуточных показателей позволяет сделать этот процесс прогнозируемым и подконтрольным. Чтобы вы как руководитель потом смогли проанализировать, что если план продаж в этом месяце не был выполнен, то не был выполнен почему? Какие KPI просели? Было меньше встреч? Меньше квалификаций? Или в чем проблема?

То есть вам как руководителю важно провести анализ, выявить причины и постараться устранить их, чтобы в следующем месяце план продаж был выполнен и менеджеры получили свою оплату в полном объеме.

Хочу дополнительно отметить, что твердый и мягкий оклад в любом случае выплачивается. То есть нет такого, что если человек опоздал на работу или провел 15 встреч, а должен был - 16, то вы его лишаете выплат. Нет, оклады выплачиваются, но в процентом соотношении от выполненных показателей.

В случае с твердым окладом расчет идет от количества дней работы без нарушений и ошибок. Если никаких ошибок не было, то менеджер получает всю сумму твердого оклада. Если в один из дней менеджер опоздал на час или накосячил с документацией, то идет перерасчет, и менеджер получает твердый оклад, например, за 19 дней, а не за 20.

Тот же принцип и при выплате мягкого оклада. Если менеджер совсем немного не дотянул до плановых показателей KPI, то и перерасчет будет незначительным и он получит свой мягкий оклад почти в полном объеме. То есть все выплаты идут максимально честно. Каждому по заслугам, как говорится.

3. Бонусная часть - это наверное самая важная часть мотивации, так как она начисляется за выполнение плана продаж по выручке.

Важно! Это не процент от продаж, а конкретная твердая сумма, которую получает менеджер при выполнении плана. План продаж не выполнил, бонус не получил.

А для руководителя это самое важное! Чтобы отдел продаж не работал как хотел и самостоятельно не решал, насколько им продать в этом месяце, а чтобы менеджеры выполняли поставленный четко рассчитанный план продаж.

Если вы хотите, чтобы менеджер был замотивирован работать, то бонусная часть должна составлять в районе 50% от заработной платы сотрудников, 20% идет на твердый оклад и 30% - на мягкий. Но это средние значения, у вас в компании вы можете распределить иначе. Но я точно советую делать размер бонуса не меньше 50%, чтобы у менеджеров была максимальная мотивация выполнить поставленный план по продажам. И вот именно такая процентная разбивка смещает фокус внимания сотрудника на выполнение плана продаж, то есть самого важного показателя для отдела.

В системе продаж "Оклад + процент" как раз таки этого фокуса на выполнение плана и нет.

Дополнительно нужно прописать процент за перевыполнение плана продаж. Например, дополнительно к бонусам менеджер получает какой-то процент от суммы перевыполнения плана. Все, конечно же, зависит от вашей бизнес-модели и стоимости продукта.

Главный плюс подобной системы мотивации, что она не потребует от вас серьезных изменений с ростом компании - она масштабируется. Так как план продаж рассчитывается каждый месяц или квартал, в зависимости от вашего цикла сделки, то вам достаточно просто его внятно донести до сотрудников.

1. Прозрачность. Сотрудники должны в любой день месяца четко понимать, сколько они уже заработали и сколько и каких действий им осталось совершить до выполнения плана продаж. Актуальная таблица с плановыми показателями и метриками для расчета их заработной платы, - должна быть всегда перед глазами.

2. Отдел продаж - это единый механизм. План продаж должен быть прописан как отдельно для каждого менеджера, так и в целом для отдела продаж.

3. Выстроена внутренняя и внешняя система коммуникации между сотрудниками и отделами компании для повышения эффективности работы.

4. Единая база знаний. Менеджер должен продавать по согласованной утвержденной схеме, а не изобретать велосипед. У сотрудника на руках должны быть все необходимые документы, регламенты работы, учебные материалы, должностные инструкции, примеры отработки возражений, варианты коммерческих предложений и инструкции. Сотрудник не должен сам искать эти материалы или составлять их. Ваша задача передать базу знаний менеджеру, ознакомить его с ней и проконтролировать успешность освоения.Сотрудник должен понимать, что относится к его части работы, а что является зоной ответственности других отделов компании.

5. Сотрудники, которые выполняют и перевыполняют план продаж должны получать значительно больше тех, кто план не выполняет. Если разница в зарплате сотрудников будет 10-15 тысяч рублей, то это будет только демотивировать результатников.

6. Менеджер не должен получать значительную прибавку за работу с клиентами, которых он давно привлек. Повторные продажи не должны входить в основной план продаж и оплата за них должна рассчитываться дополнительно по другим тарифам. Так как логично, что продать повторно гораздо легче, чем закрыть на продажу нового клиента.

7. Заработная плата менеджера не должны быть привязана к тем показателям, на которые он никак не может повлиять.

8. Дополнительное поощрение менеджеров по продажам относительно нематериальными методами: дополнительный выходной, либо сокращенный рабочий день, отпуск или поездка за счет компании, собственное парковочное место, работа с корпоративными клиентами и партнерами компании и тд. Всё, что повышает статус сотрудника в лице других членов коллектива.