Как построить динамичную команду, где люди работают подолгу

7 причин, почему люди работают в нашей компании более 5 лет

Компании создаются, растут, стареют и снова получают новый импульс развития или умирают. В любом случае, компанию делают люди. Именно команда сотрудников вкладывает время, силы и интеллект на разных уровнях управления и действия, которые позволяют компании жить.

Мы в компании True Engineering прошли 15-летний путь от небольшой аутсорсинговой конторы в подвале до лаборатории инноваций для российских федеральных заказчиков, по ходу проведя ребрендинг. За это время наша команда увеличилась с 15 до 140 человек. При этом сейчас 27 % команды работают у нас более 5 лет. И это на супердинамичном ИТ-рынке, где люди по статистике меняют работу каждые 2-3 года. Как мы этого добились?

В этой статье мы поделимся своим подходом к команде. Мы проанализировали, чем привлекаем сотрудников и клиентов надолго, и вывели рецепт из 7 составляющих.

1. Понятная и достижимая стратегия компании

Как бы заезжено это ни звучало, именно прозрачная стратегия позволяет человеку примерить себя в компании на ближайшие годы. В этом случае он выходит на работу не с позиции «деньги – норм, а там посмотрим», а с позиции профессионала – «мне нравится, где компания находится на рынке и куда она идет». Мы стремимся сделать так, чтобы наши сотрудники осознавали, куда развивается компания, отдел, портфель проектов и каков их личный вклад в это дело сейчас и какой он может быть в будущем с учетом работы и развития самого человека.

Если у вашей компании есть великая цель на всю жизнь – отлично! Кроме этого, мы стараемся выставить понятные и достижимые на отрезке 1-3 года цели и результаты. Такие как «Вывести Fixed price проекты вот в такой диапазон нормы прибыли» или «Реализовать в следующем году проект для федерального заказчика в такой новой для нас компетенции». Именно это позволяет четко сформулировать для сотрудников стратегическую задачу, расписать план по ее достижению и главное подобрать в команду людей, действительно заинтересованных в результате.

Постепенно реализованные стратегические задачи складываются в ощутимый результат. И когда соискатели или клиенты спрашивают, как мы этого добились, то каждый из сотрудников может рассказать об общем деле и лично его вкладе в это дело. По сути, каждый активный сотрудник пишет историю компании, о чем мы сообщаем всей компании через корпоративное СМИ и сотруднику через механизм обратной связи.

2. Понимание, кто, где и как использует созданный тобой продукт

Если у продукта есть осязаемая социальная ценность — польза от использования продукта, которую получают вполне конкретные люди — вы в идеальной ситуации.

Одно дело — писать код для «американского дяди», которого ты никогда не видел и не знаешь, что вообще с твоим продуктом происходит дальше. Другое — создавать решения, которые ты видишь, как работают и приносят пользу.

Мы специализируемся на продуктах для российских федеральных компаний. Поэтому наши сотрудники легко объясняют друзьям и знакомым, чем именно занимается компания True Engineering. Например, выпустили мобильное приложение для клиентов страховых компаний. Или в аэропорту регистрация пассажиров на рейс через сотрудников авиакомпании с телефонами – тоже наше решение.

Когда мы запускали приложение «Тайный пассажир» для одной авиакомпании, первыми пользователями были топ-менеджмент заказчика и сами разработчики. Мы постоянно отправляем сотрудников общаться с конечными пользователями нашего продукта. Например, разработчики корпоративной социальной сети для персонала DIY-сети провели целый день в зале с консультантами и продавцами. Благодаря этому, они получили бесценную обратную связь, как используется эта соцсеть, что удобно, а что нет. Никакими анкетами или опросниками такой информации не добиться.

Наши команды разработки за 15 лет побывали на автоматизированных складах, в аэропортах, офисах клиентов, даже проводили осмотры автомобилей для оформления каско вместе с агентами по продажам. И всегда получали обратную связь от конечных пользователей. Если они, пользователи, откровенно довольны, то и наши сотрудники получают вдохновение. Если нет – задумываются о качестве своей работы и резко меняют отношение к конечному продукту.

3. Ценность компании в людях

Рано или поздно топ-менеджеры определяются, в чем ценность компании: в деньгах или в людях. И сейчас речь не про зарплату. Мы говорим про выбор в момент принятия управленческого решения или кризиса. Мы выбрали людей.

У нас бывали ситуации, когда денег едва хватало на то, чтобы свести концы с концами, и мы платили зарплату буквально «с колес» – договаривались с клиентом об оплате работы к третьему числу месяца, чтобы пятого выплатить зарплату вовремя. Мы проанализировали и определили, какой портфель проектов нам нужен с точки зрения и денег, и заинтересованности наших людей. И потом потратили 2 года на то, чтобы корректно закрыть ненужные и заместить интересными нам проектами невзирая на то, что в мире и в стране гулял кризис.

Благодаря такому подходу мы смогли сохранить мотивированную команду, компетенции и одновременно сдвинуть позицию компанию на рынке в целевую нишу. Именно это позволило нам сделать рывок в клиентах и в профессионалах, когда рынок сделал отскок и пошел вверх. Мы были к этому готовы.

4. Рост компании и рост людей

Развитие в ИТ – это в первую очередь люди. У компании нет станков, нет запасов. Есть опыт, компетенции, интеллект и мотивация сотрудников. Когда раскручиваешь профессиональный рост людей, они развивают компанию. Когда компания нуждается в новых компетенциях – мы подтягиваем проверенных людей в эти области.

Именно так у нас создаются новые компетенции и открываются новые возможности. Мы все пробуем на себе и первым шагом понимаем ценность нового в приложении к процессам, проектам и результатам. Иногда мы понимаем, кто нам нужен для дальнейшего развития новой компетенции, после чего ищем целевого профессионала на рынке и предлагаем ему «возглавить тему». Не отдел, не команду – тему, которая поддерживается и курируется напрямую одним из директоров компании. Во что оно в последующем выльется — зависит от результата.

По этому пути мы пошли, ещё когда были небольшой командой разработчиков. Мы осознали, что надо делать решения не только хорошо, но и красиво. Попробовали работать с внешними дизайнерами, но те не смогли выдать качественный продукт. Ведь красивое решение — это больше, чем раскраска экранов. Это UI/UX компетенции, это переосмысление технических требований и запросов бизнеса, это оптимизация работы с информацией и многое другое. Так у нас в штате появился старший дизайнер, который прошел дополнительно обучение в «Британке», определил наши стандарты работы и создал отдел дизайна.

Именно так мы искали и переманивали лучших на тот момент верстальщиков, которые обучили наших frontend-разработчиков канонической верстке. Именно так у нас появился проектный офис и стандарты ведения проектов.

Такой подход позволил нам выйти из позиции «клиент ищет неплохого разработчика» и сдвинуться в сторону «клиенту нужен партнер для создания нового конкурентного преимущества через ИТ».

5. Капитализация компании и сотрудников

Вся наша HR-политика, ротация людей между проектами, освоение новых компетенций— всё нацелено на повышение капитализации наших сотрудников. Именно они являются двигателями компании в светлое будущее. И именно за счет этого мы «расшариваем» знания между сотрудниками и снижаем корпоративные риски. Это ситуация win-win, при которой выигрывают и компания, и сотрудник: сотрудник становится профессионалом с опытом и компетенциями выше рынка, а компания получает свои уникальные преимущества.

Мы прозрачны и честны с нашими людьми – показываем и рассказываем им про возможности. Радуемся, когда они ведут технические блоги от своего имени и поддерживаем дизайном, редактурой и корректурой. Продвигаем наших сотрудников на митапы и конференции. Рассказываем об этом с гордостью в наших корпоративных СМИ, социальных сетях и блогах. И наши люди платят нам тем же – они с удовольствием рассказывают об успехах компании и о своем вкладе.

Мы ищем специалистов, которые могут, любят и хотят развиваться. И стараемся дать им именно эту возможность. Приведу пример. Наш ведущий разработчик решил сделать работу с UI в линейке продуктов более эффективной. Он реализовал первую версию UI Framework на своём проекте на новых технологиях. После внутренней презентации мы поддержали это начинание, сформировали команду и в течение года был создан корпоративный UI Framework, который лег в основу стандартизации всех веб-проектов компании. А сотрудник, дополнительно отучившись тоже в «Британке», ведет свой блог на «Хабре» по нескольким темам, включая и UI/UX с точки зрения разработки. Итог: наши процессы трансформируются в более эффективные и качественные, а он знает, что его инициатива будет поддержана, и мотивированно развивается дальше на благо компании.

6. Ценность и «стоимость» специалиста

Отдельная и довольно чувствительная тема для перегретого рынка ИТ-специалистов. Мы платим не как рынок, а столько, сколько человек «стоит». Это не обязательно дороже рынка, бывает и дешевле. Но с учетом предыдущих пунктов вменяемый человек выберет 9-12 месяцев интенсивной работы и внутреннего обучения, в рамках которого компания по сути инвестирует в специалиста, после чего он выйдет у нас на среднерыночную зарплату.

Мы доносим до каждого сотрудника простую мысль: «Даже если мы послезавтра разойдемся (ну вдруг), поработав у нас, человек всегда выходит в плюсе – он опытнее, профессиональнее и уже выходит за рамки должности ”просто программиста”». Работать на нас выгодно в первую очередь не за деньги, а потому как ты становишься на голову выше рынка, и в этом основная ценность.

7. Открытая корпоративная культура: прозрачность и результативность

Мы немного повернуты на результате и измеряем успех через эту призму. И наоборот — отвернуты от четкого распределения ролей и зон ответственности. Это сохраняет нас бюрократии и позволяет двигаться динамично. Надо отойти от процессов и у тебя хватает тяму не накосячить — делай, если это приводит к результату. Но не делай это втихаря. Приди к менеджеру проекта, руководителю отдела, директору, у нас максимально горизонтальная система управления и абсолютно открытая атмосфера. И рациональные предложения всегда приветствуются.

Если сотрудник вкладывает душу, азарт в работу, если его слушают и слышат – ему здесь интересно и работа становится той, которую ценишь и с которой так просто не расстанешься.

С заявлениями на увольнение с офферами из других компаний в большинстве своем приходят «работники, которые работают работу». Результат, инициатива — не их история с работой. У них нет привязанности к проекту, нет ее и к компании. И они готовы встать и выйти в любой момент, чтобы работать за чуть большую зарплату, чуть более гибкий график или чуть лучшее название должности. Но мы знали это изначально, и их не жалко и терять. И хотя без них в жизни не обойтись, эта статья не о них.

Резюмируя

Задача руководства не в том, чтобы люди не смотрели по сторонам. Это нормально, это здоровый аппетит и любознательность. Задача в том, чтобы люди выбирали нас раз за разом. И сотрудники, и клиенты, и партнеры. Как в известном анекдоте про жену посольского работника, которая посмотрела на его любовницу и воскликнула: «Ой! Ну наша-то самая лучшая!»

Дайте человеку возможность и время сделать компанию лучше для всех и для него лично. И когда из таких людей получится команда, то ваша компания станет лучше. Для всех. Даже для тех, кто в ней или с ней пока не работает.

P.S. Все вышесказанное может быть воспринято как сказка для эльфов. Это не так. Никто не отменяет мероприятий по снижению корпоративных рисков. Всем известно, что «добрым словом и револьвером можно добиться больше, чем одним добрым словом». Но если смотреть на период в 10 лет, то нельзя всё измерять револьверами. Людей не напасешься.

#менеджмент