Как работать с сопротивлением людей изменениям в компаниях — продолжение разбора

В прошлой статье я рассказала, что бизнес-методология Теория ограничений предлагает два шага, чтобы побороть сопротивление людей изменениям: 1) понять, на каком слое сопротивления находится человек, 2) прийти к согласию, используя инструменты, которые соответствуют этому слою сопротивления.

Напомню, слои сопротивления изменениям по Теории ограничений есть следующие:

Первые два слоя сопротивления и инструменты для них мы разобрали в прошлый раз. Движемся дальше.

Первая рекомендация — выберите зону эксперимента и снимите с людей ответственность за показатели. Акцентируйте внимание на том, что вы хотите оценить эффект от решения (работу новой системы автоматизации, мотивации, лояльности… или других изменений), а не работу сотрудников. Объясните, что даже если в ходе эксперимента показатели зоны эксперимента ухудшатся, вы не будете за это наказывать персонал.

Приведу пример из другой сферы. Помимо моей частной консалтинговой практики по теории ограничений я — соучредитель и директор StockM Consulting — мы разрабатываем и внедряем программный продукт по управлению запасами по ТОС. К нам приходят компании, которые хотят управлять запасами лучше, и понимают, что нужно менять что-то в процессах. А дальше мы слышим сигналы двух типов от руководства сотрудникам:

В каком случае есть шанс провести эксперимент и замерить результат, а в каком люди будут «спасать» показатели и вмешиваться в ход эксперимента?

Вот пример такого эксперимента из практики внедрения StockM. Клиент — крупная торговая сеть в 150 магазинов. Из них мы выбрали 4 для трехмесячного пилота по внедрению системы. И именно там руководство объяснили сотрудникам товародвижения, что хотят оценить алгоритмы системы, а не работу сотрудников. Вот результаты:

Каждый столбец — одна неделя. У третьего магазина нет данных за ранний период, поскольку он открылся за несколько недель до старта эксперимента.

Мы видим значительное сокращение запасов с одновременным ростом продаж, рост ROI и оборачиваемости. Таких результатов мы добились благодаря тому, что всем сотрудникам дали распоряжение строго следовать требованиям системы и сняли с них всю ответственность за показатели.

По итогам пилота руководство решило внедрить систему StockM во всех магазинах сети. А после внедрения сказали: «Это было самое нежное внедрение из всех ИТ-продуктов в истории нашей компании». Нежность появилась от того, что не пришлось ломать сотрудников. Им разрешили поэкспериментировать на небольшой выборке, и они убедились в результате и не сомневались уже:

Важно снимать с сотрудников ответственность за эксперимент, который выбирает и проводит руководство. Работники должны понимать, что их задача — четко следовать новым правилам, а не пытаться «спасти» ситуацию, типа «Мы так мало никогда не заказывали, давайте нолик еще добавим к количеству».

Вторая рекомендация — начинайте с простого. Чтобы показать людям, что решение работает, сначала получите те результаты, которых проще всего добиться. При внедрении теории ограничений мы говорим: «Собрать низко висящие плоды» — это значит внедрить сначала решения, которые помогают добиться быстрых результатов и показать людям, что ТОС работает. После этого сотрудники с большим энтузиазмом соглашаются и на изменения с более долгосрочным эффектом.

Покажу опять на примере внедрения StockM. Часто на проектах видим желание сотрудников клиентов начать с более «головоломных» задачек. Интересно посмотреть, как справится продукт и/или консультанты. Например, начать делать заказы не российским поставщикам, а китайским. Потому что там китайский новый год, встающие во Владивостоке контейнеры, ковидные ограничения и другие сюрпризы. Но время поставки из Китая долгое и пока мы дождемся третьей, четвертой поставки (а именно тогда уже заметен эффект от внедрения) — люди перегорят. Поэтому мы всегда настаиваем, что начинаем с простого и быстрого. Так можно отточить навык работы в продукте, увидеть эффект и лучше понять настройки для более сложных поставщиков.

Вот здесь тоже пример «сбора низковисящих плодов», когда переход на производственное планирование сделали сначала для 22 SKU, получили результат первого месяца и каждый месяц добавляли новую группу и фиксировали результаты. Через 4 месяца производственное планирование всех заказов выполнялось по ТОС.

Лояльности сотрудников и производственного руководства к изменениям удалось добиться благодаря быстрым результатам. Запасы готовой продукции, еще которые пару месяцев назад не входили на склад, таяли на глазах, а конфликтов с коммерческой службой из-за дефицита не возникало.

Третья рекомендация: не позволяйте многозадачности отсрочить получение выгоды.

Давайте посмотрим на таком примере:

У нашего сотрудника 4 задачи, каждая длительностью в неделю. Если решать задачи последовательно, то выгоду от решения первой задачи компания будет получать уже через неделю, от второй — через 2 и т. д.

Но если сотрудник пытается решить одновременно 4 задачи, на каждую из которых уйдет по неделе чистого времени, вы получите результат не раньше, чем через месяц.

А если учитывать, что в реальности требуется время на переключение с одной задачи на другую, то до завершения первой задачи пройдет больше месяца. Притом это идеальная ситуация, без форс-мажоров и случаев, когда человека отвлекают по другим вопросам и подкидывают новые задачи.

Важно не то, сколько проектов/инициатив по улучшению мы запускаем в работу, а сколько завершаем. Если у вас сразу все задачи «горящие и срочные», значит, пришло время остановиться, проанализировать ситуацию, заморозить некоторые проекты и сосредоточиться на том, что действительно важно.

Перед разговором с сотрудником сделайте домашнюю работу: подумайте, какие препятствия, риски и возможные негативные последствия он видит или может заметить. Запишите все плохие последствия, к которым может привести решение. Смотрите на проблему глазами сотрудника и обращайте внимание на его опасения.

В инструментах мыслительных процессов ТОС есть инструмент для этого — он называется Негативная ветвь. Нам нужно увидеть причинно-следственную цепочку, как хорошее решение может привести к негативному последствию. И доработать решение.

Давайте вернемся к кейсу про камеру в магазине из первой части статьи. Если сейчас в функции торгового представителя входит приезд в магазин, сбор информации (глазками и устно) об отсутствующем товаре на крючках и оформление заказа, а он узнает о том, что в магазине появится камера, которая позволит получать информацию о том, что продано в магазине, какие мысли у него могут возникнуть? Почему он, возможно, начнет саботировать решение? Я показала возможные негативные ветви ниже (читаем по стрелкам снизу вверх):

Из негативной ветви мы можем понять, в каком месте позитивные или нейтральные события сменяются негативными и доработать решение, чтобы негатива избежать. В данной ветви негативом являются увеличение нагрузки или снижение зарплаты и руководителю стоит проговорить с сотрудником возможны ли вообще такие последствия и что предлагает компания.

Спросите и выслушайте сотрудника. Он знает детали и может указать на препятствия, о которых вам неизвестно. Лучше проработать эти моменты заранее и вместе с тем показать доверие к персоналу, чем проигнорировать опасения работников и столкнуться с проблемами при внедрении.

Буквально по свежим следам, я вчера получила такое сообщение на прошлую статью: «Вообще, я сначала думал, что это намеренный саботаж. Но очевидно, что причины совсем другие». Мы склонны обвинять людей, в том что они саботируют изменения. Но Элияху Голдратт (создатель Теории ограничений) говорил о том, что люди стремятся к изменениям. Мы поступаем в институты, женимся, рожаем детей и даже берем ипотеку. И на работе жить без изменений будет очень скучно. Если есть ощущение саботажа, то скорее всего мы просто продавили человека на каком-то более раннем слое. А значит стоит вернуться к началу и разобраться на каком слое сопротивления находится сейчас человек, выслушать его, и объяснить ваше решение с учетом его страхов и сомнений.

В продолжение предлагаю посмотреть интервью о работе с людьми при внедрении ТОС с одним из моих клиентов. И буду рада вам в своем телеграм-канале.

Остались вопросы? Задавайте!