Почему сотрудники боятся новых процессов в компании и как внедрять новые инструменты без стресса

Бывает, внедряешь новый инструмент в компании, а он не приживается. Некритично, если сотрудники не пользуются новой кофеваркой или приставкой в комнате отдыха. Другое дело, когда люди игнорируют процессы, которые кратно повышают эффективность работы. Часто это значит, что команда в стрессе. Не все могут свыкнуться с новым порядком, а кто-то вообще боится, что не впишется в него. Бороться с сопротивлением бесполезно, а вот преодолеть его можно.

Привет! Меня зовут Артур Нек, я Kanban-консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. Я часто наблюдал реакцию людей, когда в командах происходят изменения, — это всегда непонимание, отрицание и сопротивление. Например, вы хотите применять инструменты Канбана и внедрить таск-трекер, а люди отказываются работать по новой схеме. Это нормально, особенно если никто не понимает, почему так происходит. Расскажу о причинах сопротивления и что с ними делать.

Компаниям часто приходится пересматривать внутреннюю структуру и бизнес-процессы, чтобы подстраиваться под тенденции рынка. Польза от изменений обычно очевидна руководителям, а вот сотрудникам — не всегда. Из-за этого возникает сопротивление, которое мешает бизнесу развиваться.

Руководителю может казаться, что люди саботируют новшества из вредности, но на самом деле это не всегда так. Есть несколько распространенных причин, почему люди не принимают изменений в компании:

Все эти ситуации редко встречаются в отдельности, и со временем в команде возникает плохой эмоциональный фон — он затягивает всех. Вместо того чтобы работать, люди ходят в курилку жаловаться, как все плохо. И кто-то обязательно скажет: «Всё, компания катится под откос. Я такое уже видел, говорю вам, будет точно так же. Надо увольняться!». Под влиянием дурных настроений люди реально подают заявления, и в компании начинается массовый исход.

Я заметил, что людям проще принимать изменения, если они к ним причастны. Поэтому, когда я работаю с командами, стараюсь использовать правила и методики для включения сотрудников в процессы. Многие из них — основа Канбана.

В Канбане много инструментов, которые помогают внедрить изменения плавно и сделать так, чтобы сотрудники реже увольнялись. Этот подход говорит: «Ребят, не надо революций. Начните с того, что есть сейчас, и изменяйте постепенно процессы, которые уже работают, уважая нынешние роли людей».

В периоды активных изменений я советую придерживаться трех правил работы с командой:

1 Вовлечение, чтобы люди чувствовали, что они могут влиять на процессы и участвовать в них. Хорошо, когда руководитель обсуждает с сотрудниками текущую ситуацию и изменения, которые планирует внедрить. При этом важно быть с людьми на равных: озвучить проблему, предложить решение и спросить мнение команды.

Когда руководитель ставит вопрос об изменениях таким образом, у людей появляется право голоса и возможность высказать идеи на основе знаний о процессах. Но, чтобы высказываться, людям нужно видеть проблемы так же, как их видит руководитель.

С этим помогают таск-трекеры. Например, в Kaiten можно многое визуализировать. На досках видно, если задачи скапливаются на определенном этапе и не двигаются дальше. Отчеты и графики помогают понять, сколько времени реально уходит на работу и как от этого зависит продуктивность. Если команда и руководитель смотрят на одни и те же цифры, им будет проще обсуждать проблемы и решения.

Дополнительно в Kaiten можно сделать отдельную доску для предложений сотрудников. У многих бывают идеи, как улучшить процессы на своем месте, но не каждый их озвучивает. Причин много, но чаще всего люди просто не знают, к кому обратиться. Доска поможет собирать их все и периодически обсуждать с командой. Такая практика редко вызывает сопротивление, ведь люди сами предлагают изменения.

2 Прозрачность, чтобы люди видели полную картину во время изменений и понимали, чего им ждать после этого. Если руководитель придерживается открытого диалога с командой, делится своими идеями и запрашивает обратную связь, сотрудникам будет легче принять изменения и не нервничать из-за неопределенности.

Хорошо работает прием, когда руководитель показывает команде все процессы. Например, разработчики могут делать задачи просто потому, что им их приносят. Для большей прозрачности стоит рассказать, для кого эта работа, кто будет пользоваться новыми функциями, сколько компания заработает на этой задаче. Такой подход формирует у команды понимание, что от них многое зависит, а еще — формирует эмпатию к пользователям.

Большинство инструментов в Kaiten работают на повышение прозрачности процессов. Например, на одном рабочем пространстве можно объединить несколько досок, чтобы вся команда видела поток задач и объем работы.

3 Обучение и поддержка, чтобы сотрудникам было проще адаптироваться к новым условиям. Например, если люди не понимают базовых финансовых показателей бизнеса, можно провести вебинар по финансовой грамотности. Руководитель расскажет, как считает LTV клиента, средний чек, юнит-экономику. А потом заземлит на конкретные примеры.

Хорошо работают воркшопы или игры вроде Featureban. Его симулятор есть в Kaiten. Суть в том, чтобы в игровой форме быстрее разобраться в графиках, процессных метриках и других сложных вещах.

Обучать сотрудников конкретным функциям того же таск-трекера можно на примерах собственной команды. Если хотите объяснить, как работает график или диаграмма, откройте сотрудникам их же задачи. А потом покажите, откуда берутся данные и как они складываются в графики.

Регулярное обучение помогает раскачать даже самую закостенелую команду за несколько месяцев. Для примера возьмем команду разработки. Они никогда не считали, сколько задач делали и за какой срок. Пытались планировать производительность, но никогда в нее не попадали.

Мы показали ребятам спектральную и контрольную диаграммы из Kaiten, рассказали, как они работают, научили ими пользоваться. Буквально за 3 месяца заметили, что сроки работы над задачами сократились. Только потому, что разработчики стали отслеживать, какие задачи зависают, и возвращать их в работу. Важно стремиться к тому, чтобы хвостов было как можно меньше, иначе система становится менее предсказуемой.

Несмотря на то что регулярное обучение — это важно, не стоит перегружать команду. Оптимально встречаться раз в одну-две недели и параллельно делиться с людьми интересными и полезными материалами в чатах.

Пока в компании период перемен, отношения с сотрудниками лучше строить на эмпатии. Даже если руководитель принял решение и внедряет изменения директивно, стоит попытаться понять команду и сделать так, чтобы всем было комфортно. Идеальный вариант — еще перед изменениями вовлечь людей в процесс. По опыту с Kaiten знаю, что его легко освоить и встроить в работу. А если людям будет все понятно и удобно, выше вероятность их сохранить даже в период перемен.