Управление вовлеченностью персонала. Реально ли изменить ситуацию? Опыт команды АЙТАТ

Про пользу вовлечённости персонала не написал только ленивый, и мы не будем исключением. Меня зовут Регина Гашигулина и я — бизнес-тренер команды АЙТАТ. В статье я расскажу, как можно реально повлиять на вовлеченность персонала на своем опыте. Текст будет полезен моим коллегам — HR-специалистам, РОПам — и руководителям из IT-сферы.

Для не погруженных в тему, вовлеченный сотрудник — это сотрудник, который качественно и эффективно делает свою работу и готов прикладывать усилия для достижения результата, чувствует за него личную ответственность.

АЙТАТ аккредитованная it компания, нам 18 лет и в 2022 году мы провели первое исследование вовлеченности персонала, не при помощи самовыдуманных тестов и опросов, а с привлечением стороннего сервиса, потому что было важно чтобы участники опроса доверяли и были искренни (это обеспечивается анонимностью), вопросы выверены, реализация «нарядной», а прохождение опроса и обработка результатов не затратной по времени, а ещё бэнчмарки…

Наш первый замер – 80,6% сотрудников вовлечены, кто-то сильнее, кто-то слабее, но вовлечены. Ура! Если бы не одно «но»… Для IT отрасли такой показатель среди худших значений. Значит каждый пятый драгоценный и дорогостоящий сотрудник перестал «грести в этой лодке», а просто наслаждается морским пейзажем по ходу движения.

А теперь быстрая перемотка на 356 дней вперёд и наш текущий показатель почти 90% вовлечённости в шаге от категории «лучшие значения в отрасли», а показатель лояльности уже там.

Делимся личным опытом, причиняем читателю добро и верим, что эта статья поможет вам избежать некоторых грабель.

1) Если это нужно только HR-ам, ничего не взлетит

Если со стороны менеджмента нет понимания прямой связи вовлеченности с финансовым результатом и достижением стратегических целей, если для тех, кто наверху это «ванильные сказки», если люди кивают головой, но по-честному сам с собой не договорился о том, что это важно и нужно, прогресс будет минимальным, если будет вообще. Поэтому работа с вовлеченностью — это общая работа, и мы взялись за дело вместе. У каждого руководителя, включая генерального директора, был свой план с учётом особенностей его команды. HR разработали и реализовали свой план мероприятий для компании в целом и подключались к работе с отдельными командами.

2) Эффективные инструменты управления вовлеченностью в 95% случаев не про деньги

На вовлеченность влияют много факторов, замеры этих факторов мы видели по итогам опроса, ведь важно понимать точки приложения усилий. 45 из 50 факторов не имеют отношения к материальной мотивации или инвестициям в комфорт и средства труда.

3) Дела важнее

Сам факт проведения оценки вовлеченности даже в самых суровых скептиках рождает робкую надежду на перемены к лучшему, даже если вы не успели ничего пообещать. После того как вы провели оценку, подведите итоги и поблагодарите команду за участие и искренность. А потом начинайте делать, и чем быстрее, тем лучше. Если не готовы к глобальным вещам, начинайте с простых и быстрых, такие наверняка найдутся в списке. Это как испытательный срок, проверка на доверие. Считайте, что вы Дед Мороз и, если не пришли с подарком вовремя, разочарованные дети в марте вам не так уж и рады.

4) Не попасть в ловушку

Ловушка в том, что, когда вы смотрите результаты оценки ищите зоны развития, и думаете, как исправлять положение, вы перестаете смотреть на уже существующие сильные стороны, а ведь они уже ваша опора. Опора, которую важно не потерять, а возможно еще и усилить. Поэтому, разрабатывая стратегию и тактику управления вовлеченностью, оценивайте полную картину. Например, есть риски работать с факторами, связанными с реализацией стратегии настолько усердно, что «закопать» качество коммуникации в команде.

5) Анонимность и подготовка

Чтобы результаты были достоверными забудьте о внезапности. Заранее расскажите сотрудникам о планируемом опросе, обязательно объясните зачем это нужно компании и в чем потенциальная польза для них. Объясните, что это безопасно т.к. анонимно (но даже при этом будут те, кто продолжит тревожиться, во второй раз им будет спокойнее). Если вдруг у вас как у организаторов возникнет желание объявить «охоту» за недовольных или как-то выяснять персоналии, бейте себя по рукам, т.к. ущерб в виде утраты доверия от таких движений будет масштабным и долгоиграющим. Дайте время сотрудникам обсудить за чаем, задать вопросы, озвучить сомнения. И не делайте обязаловкой, просто напоминайте.

Заключение

Можно выбирать неЗОЖ и лечить, когда заболит, главное - чтобы лечилось, и это тоже выбор. При этом, если у вас есть понимание ценности вовлеченной команды и намерение управлять этим, реально изменить ситуацию к лучшему в адекватные сроки.

Спасибо, что дочитали мою статью до конца! Делитесь в комментариях вашим опытом в управлении вовлеченностью персонала — какие техники работают у вас, а что не сработало?