Иногда нужно поправить старое, а не искать новое: урок на примере кофе и заправок от автора истории «Вкусвилла»

Отрывок из книги «Энергия клиента: Как окупается человеческий подход в бизнесе» от Евгения Щепина — бывшего управляющего по внешним коммуникациям «Вкусвилла».

Частенько слышу споры региональных предпринимателей со столичными. Одна из самых частых претензий, которую регионалы предъявляют москвичам, касается количества потенциальных клиентов.

Дескать, легко вам в своей Москве о новых сервисах рассуждать. Один из столицы уехал — на его место десять новых переехало. А как нам, компаниям регионов, выручку и эффективность повышать, если притока новых людей нет, а постоянным клиентам мы уже дали все сервисы и услуги, которые им нужны?

Эта глава как раз для тех, кто о привлечении новых клиентов может только мечтать, а старых (как ему кажется) знает как облупленных. Но при этом ему хочется расти и двигаться вперед. Что делать? Приведу пару примеров, которые, возможно, помогут вам определиться с вектором.

Евгения Коночкина мне порекомендовали как человека, который научил несколько сетей АЗС «видеть лес за деревьями». А именно — продемонстрировал им на практике, как рядовая заправка, сохраняя привычное количество клиентов и объем продаваемого топлива, может увеличить выручку и сформировать у покупателя новую привычку.

К сожалению, в контрактах, подписанных Евгением с этими сетями, есть пункт о неразглашении информации, поэтому я не могу назвать бренды тех заправок, которые участвовали в проводимом им эксперименте.

Сначала из-за требований анонимности мне вообще не хотелось включать этот материал в книгу. Однако, пообщавшись с Евгением, я понял, что для многих предпринимателей его опыт может стать примером эволюционных изменений без резкого вмешательства в инфраструктуру бизнеса, потому что это как раз про тот самый лес, который где-то рядом маячит за деревьями.

Евгений Коночкин, если коротко, бывший предприниматель по статусу (был собственником IT-компании) и действующий — по стилю мышления, потому что бывших в этом деле не бывает.

Осенью 2016 года он решил «передохнуть» от предпринимательства и перешел в офис LEBO Coffee, одной из крупнейших компаний, которая тысячами тонн закупает зеленый кофе из-за океана, а далее осуществляет полный цикл производства — от обжарки, упаковки и транспортировки до попадания готового продукта на полки магазинов.

Коночкин возглавил развитие B2B-направления и, изучая возможные точки соприкосновения с другим бизнесом, увидел прямую взаимосвязь между продажами бензина и кофе. Связь не самая очевидная, но для бизнес-ума вполне просчитываемая.

Маркетологи компаний АЗС в коммуникации с клиентом какое-то время по старинке пытались конкурировать качеством бензина: «Выбирай лучшее — заправляйся у нас!» Но скоро поняли, что традиционные рекламные методы не работают, так как клиент уже давно сообразил, что у пятерки лучших федеральных сетей АЗС качество топлива примерно одинаковое.

Да и сам процесс заправки автомобиля в мегаполисах превратился в рутинный процесс, в котором нет места «особому» бензину. Рядовому потребителю гораздо важнее, чтобы было быстро и по пути.

Чтобы понять, как встроить один бизнес в другой, мне нужно было разобраться, как работает рынок АЗС, — продолжает Коночкин. — Для этого совместно с одной консалтинговой компанией мы пригласили порядка 50 директоров и собственников независимых АЗС со всей страны и организовали для них двухдневный семинар.

В рамках этого семинара мы провели экскурсию по нашей современной фабрике и показали, как создается российский продукт, отвечающий самым высоким требованиям к качеству.

В ответ узнали о проблемах операторов АЗС. Конечно, у каждого из них в том или ином виде уже была реализована продажа кофе на станциях. Но они были уверены, что это пройденный этап и искать дополнительные источники дохода нужно в других сервисах.

Перезагрузить кофейную программу на своих заправках согласились несколько сетей. Мы приступили к эксперименту на одной из них.

Сначала выбрали локацию и оцифровали один день из жизни АЗС. С 7:00 и до 23:00 мы фиксировали все, что видели: по какому маршруту идут клиенты, куда поворачивают голову, на что обращают внимание.

Проблемным местом оказалась торговая площадь АЗС. Подходя к кассе, 8 из 10 человек огибали по периметру все стеллажи и совершенно не замечали наш «кофекорнер», потому что он оказывался в слепой зоне.

За процесс продажи кофе отвечал оператор за кассой. Она работала по скрипту, но вместо дружелюбного «Хотите ли вы кофе?» властным голосом спрашивала: «Какой кофе вам налить?»

С точки зрения управляющего или собственника компании, здесь придраться не к чему: клиент бензин залил, кофе купил. Чего еще надо?

Но с точки зрения покупателя — это катастрофа. Ведь клиентский опыт — это в первую очередь про эмоции и впечатления. Это про то, что нужный товар оказался в нужном месте в нужный час и тебе не пришлось тратить на его покупку время и предпринимать какие-то дополнительные действия. А совсем не про то, что тебе на заправке продали шоколадку за 100 рублей, хотя везде она стоит 40 рублей. Или впарили американо, хотя ты хотел капучино.

Этот факт стал отправной точкой для последующих изменений. Я предложил убрать все полки в торговом зале, чтобы освободить загроможденную площадь и предложить клиенту привычные услуги в новом формате.

Для управляющего заправкой это была почти революция, ведь полки годами стояли на одном и том же месте. Договорились, что это всего лишь эксперимент, а в случае его неудачи мы компенсируем потери от продажи товара и вернем все как было. Скрестив пальцы, управляющий согласился.

Мы полностью расчистили торговую площадку и поставили посреди зала «корабль» из четырех кофемашин. Появился некий центр притяжения, акцент.

Работа кофемашин была построена по принципу самообслуживания, что освобождало покупателей от необходимости общения с кассирами. Сам взял стакан, сам налил кофе, сам оплатил. Кроме того, наши кофемашины позволяли экспериментировать со вкусами, обжаркой и т. д.

Меняя формат продажи услуг, нужно также принимать во внимание множество факторов, влияющих на итоговое решение клиента. Например, в машине, заезжающей на заправку, теоретически могут быть и другие пассажиры, помимо водителя.

И это тоже нужно учитывать, чтобы предусмотреть, удобно ли клиенту купить второй кофе. Не увеличит ли это время пребывания на заправке? Можно ли сделать так, чтобы кофе наливался в два стакана параллельно, а не по очереди? Есть ли в наличии подставка, чтобы было удобно нести стаканы?

Отдельная история — огромные рекламные стелы, стоящие перед всеми заправками. Вот ты помнишь цену своего бензина? И я нет. А эта стела часто используется только для того, чтобы показать, какой бензин есть в наличии и сколько он стоит.

То, что какой-то бензин у вас есть, очевидно — вы же заправка! Лучше поэкспериментируйте: напишите, например, на половине стелы, что у вас кофе в больших стаканах, без очередей, на фермерском молоке — словом, найдите свою фишку. (Кстати, это тоже любой азээсник воспринимает как революцию)

Нам пришлось сделать более 40 выездов за месяц, притом что все процессы были автоматизированы и контролировались удаленно.

Несколько кофемашин вышло из строя. Каждая стоила порядка 600 тысяч рублей. Выяснилось, что на заправке было все спроектировано очень «грамотно». В щитке показывает напряжение 220–240 вольт, а в розетке скачет от 160 до 280 вольт.

Включается тепловая завеса при автоматическом открывании дверей в торговый зал — в сети бешеный скачок. Включается заправочный насос — опять скачок.

В Голландии, где производятся эти кофемашины, нас сначала даже понять не смогли: «Какой скачок в сети? Почему скачок? Не должно быть никаких скачков, тогда и машины будут работать нормально. У нас вот ничего не скачет и ничего не ломается».

Вода на заправке тоже оказалась ужасная. Скважину использовать нельзя, а серьезную водоподготовку устанавливать, конечно, никто не хотел. Приходилось брать воду из бутылок. Ведь если вода будет слишком жесткая, нагревательные элементы начнут зарастать кальцием и рано или поздно сгорят.

Но основная проблема была, конечно, в людях. Персонал заправки не был заинтересован в появлении кофемашин, ведь за продажу кофе через кассу он получал свою копеечку. А теперь руководство решило, что раз машины продают кофе без участия продавцов, то и делиться с операторами нет смысла.

Мнения сотрудников никто не спрашивал — их просто поставили перед фактом, и, к сожалению, мы на эти процессы повлиять никак не могли. В итоге чего только не насмотрелись… Машины не мыли, мусор не убирали, новые стаканчики не выставляли. Клиент заходит, а кофе налить не во что.

В общем, несколько объектов нам крепко нервы потрепали. По экономике проекта все здорово — продажи кофе растут, гипотеза ценности для клиента подтверждена, а в операционной истории — полный провал, потому что персонал воюет.

Есть еще один важнейший нюанс. Процент водителей, которые заезжают на АЗС без заправки, очень маленький. А ведь это настоящий «голубой океан» для всех станций! Привлекать новый трафик нужно не бензином, а кофе и круассанами, за которыми к вам бы приезжали даже с полным баком.

История Евгения Коночкина — хрестоматийный пример не доведенного до ума «старого». С одной стороны, прямо у тебя под носом лежит ценность для клиента, которую ты почему-то не замечаешь. С другой — есть целый «голубой океан», и ты тоже сознательно его игнорируешь.

Наконец, не стоит забывать про линейный персонал. Его энергии хватит и ценность обесценить, и океан осушить, если будет хоть какой-то личный риск. Так направьте ее в нужное русло!

Другой пример — из солнечного Сочи. Перед молодой и амбициозной Евгенией Дворяниновой, исполнительным директором санатория «Знание», стояла задача творческая и нетривиальная. Объект, построенный еще во времена СССР, предстояло сделать коммерчески интересным для широкой аудитории и повысить продажи в два раза (подробнее об успешной бизнес-трансформации санатория «Знания» читайте в следующей главе).

Дорогой бизнес! Региональный и столичный! Когда в следующий раз тебя захлестнет очередная волна кризиса или обострится комплекс неполноценности на фоне внедряемых кем-то и где-то инноваций и появится ощущение упускаемых прямо сейчас возможностей, не пытайся успеть везде.

Сядь и подумай со своими сотрудниками: а не мечтает ли твой клиент-бабушка об укольчике красоты для своего морщинистого лица? Ты, конечно, сразу начнешь фыркать, упираться. Сначала пенсию бабушки посчитаешь, потом будешь бросаться умными фразочками типа «аватар клиента» и «потребности целевой аудитории». А потом возьмешь да и попробуешь.

Или поймешь, что из 500 заезжающих к тебе за день автомобилей лишь десятая часть уезжает со стаканчиком кофе, а значит, 90% твоих клиентов что-то не устраивает. Цена, вкус, объем стакана, выбор? В чем проблема — ты определишь самостоятельно, даже экспертов звать не придется.

Попасть в яблочко, видя перед собой мишень, намного проще, чем стрелять наобум, просто зная, что мишень где-то рядом.

Дорогой бизнес! Гонка за новыми клиентами — это далеко не всегда хорошо и правильно, а иногда даже вредно и небезопасно. Относись к притоку новых покупателей не как к цели, а как к результату.

И если ты, дорогой бизнес, уверен, что все возможные сервисы и улучшения своим клиентам уже предоставил и экспериментировать больше не с чем, тогда перечитай, пожалуйста, эту главу с самого начала.

Книга «Энергия клиента: Как окупается человеческий подход в бизнесе» выходит в издательстве «Альпина паблишер».

#клиентскийопыт