Основные тезисы книги «Deadline: роман об управлении проектами»

Гуманистический шпионский боевик о менеджменте.

Это, наверное, самая известная книга про управление проектами. Хороша и знаменита она не только своими мыслями, но и формой: Том ДеМарко написал остросюжетный шпионский роман! В центре — приключения самообучающегося проджекта в вымышленной восточноевропейской стране. Я эту книгу не читала, но слушала — и, скажу я вам, это настоящее удовольствие в духе старых добрых радиоспектаклей :).

Приведу очень краткую выжимку некоторых выводов, которые делал главный герой по ходу развития сюжета. Вроде бы, они про управление проектами в IT, но на деле это универсальные советы для любого менеджера в любой отрасли.

Люди — основное в управлении проектами. Поэтому решения по работе с ними принимаются не головой: ситуацию нужно чувствовать нутром и слушать внутренний голос.

Люди идут не за тем, кто умнее, а за тем, кого они любят, поэтому управлять людьми нужно сердцем.

Еще люди стремятся к объединению. А самый простой способ найти свою группу — это работа. Роль менеджера заключается в том, чтобы «вдохнуть душу» в эту работу: создать условия для близких и теплых отношений внутри команды (иными словами, построить сообщество с единым мировоззрением).

Наконец, нужно иметь нюх, чтобы отделять зерна от плевел. Нутро, сердце, душа и нюх — вот, из чего состоит менеджмент. И всё это, кстати, понадобится при найме новых сотрудников.

Люди сопротивляются изменениям, если не чувствует себя в безопасности. А неуверенность заставляет их избегать риска. В то же время, избегая риска, ты упускаешь новые возможности и выгоды. Поэтому перемены необходимы руководителю для успешной работы.

Нет никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность. Это результат долгосрочных усилий. А еще от сверхурочной работы производительность снижается.

Люди не станут думать быстрее, если руководство начнет постоянно на них давить. Они не станут работать лучше, если им угрожать. При этом команды без жестких дедлайнов работают быстрее тех, которые сильно ограничены во времени.

Впрочем, совсем чуть-чуть давления может помочь вернуть внимание людей к важности проблемы.

Нужно учиться сокращать потери, причем вовремя. Успех зависит от того, как быстро ты откажешься от работы, которая ведет к провалу проекта.

Еще успех — это появление в результате работы сплоченной команды, которая, закончив один проект, спешит делать другой. Не нужно плодить новые команды, если нет объективной потребности.

Если в проекте участвует несколько сторон, конфликт интересов неизбежен (а процесс разработки ПО — просто рассадник конфликтов!). Решить его можно, только если признать его существование и отнестись к нему с вниманием и пониманием.

Также нужно сразу договориться со сторонами, что, как только конфликт станет очевидным для окружающих, к ситуации подключится посредник. Он прежде всего объяснит участникам, что они на одной стороне, а на другой — сама проблема.

Даже в самой хорошей компании можно столкнуться с извращенной политикой: когда во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы. И вылечить это снизу невозможно. Иногда лучше всего — подождать, пока или рассосется само, или вы сможете уйти в сторону.

Злоба + скупость — формула тех, кто в плохих компаниях несет ответственность за неудачи в бизнесе. Это прямо противоположно ценностям хорошей компании: щедрость и забота по отношению к сотрудникам. Если вы видите обратное, знайте: это из-за страха провала.

#корпоративнаякультура

#projectmanagement

#чтопочитать