«Библия лидерства»: обзор и конспект книги Джона Хэмма “Unusually Excellent” — о навыках, без которых не обойтись лидеру

Подготовил основатель Ecwid Руслан Фазлыев. Его оценка: 10/10.

Руслан: Книга про лидерство и менеджмент. Её название “Unusually Excellent” я затруднялся без смеха или пафоса перевести на русский.

Но книга — о***ительно-восхитительная. Может так и нужно было перевести? Она методично и практически описывает девять навыков, необходимых для лидера высочайшего класса. Статья длинная, но это реально библия лидерства.

Читали здесь конспект «Лидерство на Топовом Уровне»? Именно эта лекция вдохновила меня прочитать “Unusually Excellent”.

Тогда же я написал автору и попросил стать моим ментором. Работать с executive coach хотел давно, но не знал наверняка человека, который одновременно:

Эти два множества редко пересекаются. А Джон построил далеко не одну компанию, был венчурным партнёром в топовых фондах мира (Khosla, Redpoint), всего, что хотел в бизнесе, добился. Коучинг для него — возможность влиять на мир с наименьшим вложением времени. Через рычаг тех, кого тренирует. Это небольшая группа людей, спрос на его время больше, чем предложение, и я рад, что он в меня поверил!

«Характер — это и есть судьба». В России эта фраза приписывается Майе Плисецкой, но вообще, это греческие философы.

Даже самые крутые гольфисты, когда попадают на топовый тренинг, с удивлением обнаруживают, что их катают по самой базовой технике удара, а не учат каким-то супер-трюкам. Часто, когда мы двигаемся вперед, мы открываем новые и новые модные «продвинутые» техники с сомнительной эффективностью. И если при этом мы теряем базу, то теряются и результаты. Книга про базу — но базу для топовых игроков.

Без веры в себя большой успех невозможен.

Руслан: одна из самых больших ошибок в Ecwid — после переезда в Калифорнию, и пока «учил американский подход» — переступил через себя. Использовал «их методы». В итоге всё равно вернулись к моим. Оказалось, мои «доморощенные» методы вполне работают и в США — только не в обычных компаниях, а в таких как Netflix или Tesla, о чём позже выходят бизнес-книги.

Руслан: они не лидеры, они наёмники, которым дали порулить. Они гордятся погонами своего титула и не готовы столкнутся с фактом, что в глазах людей погонов нет.

Руслан: общаясь кросс культурно, много думал о юморе. В Ecwid мы даже внесли его в Миссию!

Понял вот что: юмор существует в ситуации глубокого понимания общего контекста. Когда контекст материально различается, люди не понимают, что шутка, а что нет. Поэтому юмор сближает: он демонстрирует «ну, мы ведь понимаем друг друга!». И поэтому непонятые шутки создают дистанцию.

Отсюда вывод — не шутите, когда контексты сильно отличаются. Подумайте о компонентах: одна организация, один язык, одна география, один возраст, один пол, одинаковые интересы, одна культура. Чем больше из этого списка не совпадёт, тем меньше вероятность, что шутка — хорошая идея.

Но когда я уверен в пересечении контекстов и понимании культуры, я охотно шучу с людьми из других организаций и культур, и это стремительно укрепляет доверие. Шутка — ещё и риск быть непонятным, и факт совместного прохождения через этот риск доверие укрепляет.

Выработка стратегии — это процесс.

Руслан: советую книгу “Good Strategy, Bad Strategy”. Ниже — гостевой «конспект в конспекте», по памяти. Джон говорит схожие вещи, но выделенная книга по стратегии подходит системнее.

«Стратегия» — это не «амбициозные цели» и не «вырасти на 100%». Стратегия — это:

CEO — лишь оркестратор процесса стратегического планирования, а не гений, сгружающий стратегию.

Нет задачи самому знать всё, что нужно для выработки стратегии. Но нужно знать, кто это знает.

Построение стратегии — процесс и ему можно научиться.

План на 3 года.

Из организации собрать 50 стратегических инициатив, которые организуются в 10 кластеров идей.

Из организации собрать 20 топов, которые будут это обсуждать.

Отбираются в итоге 10 стратегических инициатив.

Руслан: предпочитаю 2 года, время ускорилось. 30–50 идей, 7 кластеров, позже зарезанных до 5, 9 топ-менеджеров и в их число позвал бы часть особо отличившихся middle-менеджеров или рядовых сотрудников, возможно, определённых случайно. Инициатив стратегических в итоге имел бы не больше 5.

Одно требование по инициативам: они должны быть такими, чтобы за них мог быть конкретный ответственный, результат может быть чётко проверен, может быть конкретный план и должны быть выделены конкретные ресурсы.

Потом весь этот комитет, каждый участник, подписывает план, прямо на white board, на котором всё это строилось.

У каждого сотрудника в организации должна быть ответственность за этот план, хотя бы за кусочек.

ДВА связанных плана: финансовый и «стратегические достижения», то есть внутренние и внешние KPI.

Руслан: второй план, например, в случае Tesla — это выбработка машины с определённым range, какое-то количество суперчарджеров, удовлетворённость клиентов, выпуск N машин. Ну, а первый — выручка, прибыль, количество заказов и тому подобное.

Оба плана одинаково важны.

Планы чёткие, однозначные и максимально простые.

Чёткость и однозначность плана важнее даже его правильности. Правильность можно подправить, когда понимаешь, что зашёл не туда. С нечётким может быть непонятно даже это.

План не должен быть из соображений защиты от рисков, слишком сложным и многокомпонентным. Лишь достаточным, чтобы был понятен путь.

Не проблема, если люди не в согласии относительно чёткого понимания «как» в достижении плана. Важно, чтобы были в согласии относительно «что» и чтобы к этому «что» вообще были возможны чёткие и конкретные шаги.

Важно разрубать ведущие в никуда зарубы.

CEO иногда должен (это моё название) «взрывать мозг» — разрывать шаблоны, когда люди «сваливаются» в слишком консервативную и принимающую статус кво как данное позицию. Им нужна встряска, чтобы выйти из этого состояния.

Руслан: пример «взрыва мозга» от BMW: «С такого-то года мы не будем более производить бензиновые автомобили». Примеры «взрывов мозга» в Ecwid в прошлом:

2010, конкурс Google и Forbes: «Все просто в нём участвуют и думают, победят или нет. Мы должны ударить так сильно, что у нас не было бы сомнения, что победим обязательно мы. Если мы сомневаемся — значит, сделали недостаточно. Делать недостаточно — значит выбрасывать работу, ведь в конкурсе нет смысла участвовать без победы. Значит, всё выкинуть и переделывать, пока не сделаем что-то несомненно заслуживающее победы. И мы не можем победить в поле "сделать видеоролик профессиональнее других". Мы не эксперты. Мы должны сделать самый любительский из всех».

Сейчас смотрю — такое детство. Но мы тогда победили. А ещё было очень медленно всё тогда, сейчас бы я это ускорил.

«У нас у всех дизайнеров большие мониторы», и интерфейсы Ecwid (в те годы) плохо смотрятся на ноутбуках с малым разрешением, не говоря уже о телефонах. Всё смотрим вначале на iPad (год был 2011 :), потом на телефоне, только потом на мониторах. Если что-то ещё плохо загрузится на маленьком экране — заберем все большие мониторы из дизайна».

2020, Ковид и закрытие на карантины: «У всех наших клиентов поменялись планы. Значит, если мы действуем по нашему плану, мы заведомо делаем что-то ненужное. Все планы остановить, выбросить и построить новые, не квартальные, а месячные».

«Но где мы в Ульяновске найдём крутого хедхантера?» «Вы не думаете круто. Поэтому вы его не находите». Крутой хедхантер был найден на следующий день, и вырастил Ecwid с 15 до 300 сотрудников, спасибо, Клаус!

Важно так же сказать, что мы не будем делать.

Преодолеть инерцию, убить не ключевые для цели проекты-игрушки. Такие есть в любой организации. Найдите в вашей.

План должен быть про выедание самого вкусненького на рынке.

Главный враг стратегии — инерция.

Организация будет постоянно стремиться к статичному состоянию, если оно хоть сколь-нибудь жизнеспособно на текущем рынке. И даже когда оно уже стареет и умирает, хоть вроде и живо. Хочешь построить новый Facebook? Постоянны только изменения, расширяй горизонты, «рота подьём!!!».

«Программа 84»: 7 лидеров по 4 квартала по 3 важных цели, двигающих к выполнению стратегии.

Тут враг — излишний энтузиазм. Большие цели — хорошо, но слишком большие цели — хуже, чем сверхлегкие. Нереалистично высокие цели демотивируют до паралича.

Вознаграждать нужно не только тех, кто вышибает супер-достижения время от времени, но и тех кто, как дизель, постоянно генерирует ровные неплохие результаты.

Компании нужен дэшборд, 5–9 ключевых метрик, определяющих долговременный успех.

«Дела у нас хорошо» — относительно целей. Без чётко поставленных целей нельзя говорить, всё ли хорошо в компании.

Все ошибаются в сторону выбора целей, которые проще мерить. Нет, нужно вначале понять, что действительно является драйвером успеха, прокси-индикатором для победы. Затем найти способ его измерить.

Слишком длинные цели не работают, если нет промежуточных, по которым можно отмечать прогресс.

Менеджмент и лидерство — разные вещи (нужны обе!). Менеджмент — про чётко поставленные цели и жёсткий контроль их достижения.

Это не значит, что всех увольняют и всем устраивают разнос. Напротив, на ранних промахах мимо больших целей ни в коем случае не стоит спешить с оценкой деятельности СОТРУДНИКА.

Люди, как правило, достигают целей, кроме ситуаций, когда они ментально цель отпустили и поставили другой приоритет себе. Например, взялись за вторичную цель или сконцентрировались на цели «прикрыть жопу в ожидании промаха».

Ключевой момент, требующий лидерства: момент, когда появилось первое и небольшое расхождение метрики с траекторией цели.

Далее, культура «победителей 🏆» и «лузеров 🥺» ← смайлы.

🏆 ВНИМАНИЕ: у нас расхождение с целью. Необходимо его диагностировать и реализовать корректирующие действия.

Как происходит общение, когда мимо цели промахнулись?

🥺: Культура отмаз. Хорошая отмаза — красивая история про то, почему не получилось. Желательно полностью внешняя к сотруднику, это хорошо работает в сочетании с перечнем «я всё сделал, но не получилось». При этом фокус внимания — наказание, вина, «мы проиграли» и тому подобное.

🏆: Промах мимо цели — диагностическая информация на пути, а значит, инфа о промахе эта открыто и немедленно коммуницируется и своевременно рассматривается.

🏆: Чёткая идентификация о разрыве между желаемым и действительностью → набор тезисов, диагностирующих корневую причину разрыва → действия по устранению.

🏆: Промах + хорошая история ≠ попадание, сотрудники должны быть натренированы менеджментом: «рассказывать байки бесполезно«, »промах = промах».

Сотрудники должны знать:

Слухи появляются в вакууме информации о реальном состоянии дел.

Поскольку слухи появляются от страхов в неопредёленности, они будут негативнее и страшнее реальности. Нужно самому коммуницировать первым.

Люди боятся задавать сложные вопросы. Поэтому нужно задавать их самому себе, публично. Возможно — премировать за сложные вопросы, и уж точно поощрять вербально.

Мессадж от лидера не должен конфликтовать с предыдущими. Когда конфликтует — нужно явно объяснить причину этого конфликта.

Руслан, это тебе: хватит в гения играть с «держать две конфликтующие идеи в голове». Если такой гений, то сможешь не только две противоречивые идеи в голове держать, но и поделиться принципами их совмещения и границами применения, а не заставлять людей гадать.

«Когда» — недооценимо важный компонент, и он часто влияет на «Кто».

Бывают ситуации, когда люди делают вид, что решают, но реально уже решили, просто не готовы перейти к конкретным шагам (например, чувак размышляет, увольнять ли, хотя знает, что уже решил).

«Как» не должно влиять на «Что». Но часто влияет. Если у какой-то задачи сложное решение, и вы от этого в параличе и бездействии — это «Как» влияет на «Что». Определитесь с тем, ЧТО нужно решить, КОГДА — и дальше по списку.

Скорость принятия решений в организаций — это частота процессора организации и главный предиктор скорости организации вообще. Надо всячески оптимизировать организацию на ускорение этой фазы.

Три фазы решения: решение, коммитмент к действию, действие. Лаги бывают на любой фазе, но только в фазе действия. Если не устраняются лаги на ранних, то что говорить о поздних…

«Нехватка планирования с твоей стороны не означает срочности для меня»: организации часто думают, что им не хватает скорости выполнения. На деле, выполнение часто ждёт принятия решения. К моменту, когда решение, наконец, принято, сроки горят и все вынуждены работать с надрывом. И, конечно, при этом фраза в кавычках в организации использоваться не должна, так как не коллаборативна. Но нужно понимать, сколько фрустрации взывают подобные ситуации.

Плохо, когда проблема задерживается, прячется и загнивает на таком низком уровне в организации, что у людей нет полномочий, смелости и ресурсов принять решение. Нужно пушить, чтобы такое сразу же всплывало и разрешалось.

Плохо, когда проблема поднимается слишком высоко и отнимает ресурсы топ-менеджмента. Тренировать людей поднимать всё до верха, когда могут решить сами — плохая практика.

Ещё частый антипаттерн: в организации есть ряд людей, которые привыкли, умеют и готовы принимать решения. Поэтому все остальные натренировались закидывать решения им. Правильно: все в организации должны уметь принимать решения и отвечать за них.

Заблуждение считать, что решение должно приниматься на уровне, соответствующему «размеру» проблемы и последствий. Когда всё большое всплывает вверх, это тешит эго менеджмента и прикрывает жопы внизу. Но это так же замедляет организацию, приводит к обратному делегированию и стимулирует безответственность.

Люди должны быть натренированы брать на себя ответственность решать, но при этом должны быть готовы коммуницировать наверх, если на их уровне решение не оптимально.

Оптимальный человек для принятия решения — человек, наиболее близкий к проблеме, у которого больше всего опыта в данном конкретно вопросе и необходимые контакты/отношения в организации.

Решение должно приниматься на самом разумно низком уровне в организации, но не ниже.

Любое снижение качества решений в таком подходе будет временным, зато скорость и пропускная способность заметно увеличится, со временем поднимется и качество.

Руководитель должен всегда, когда уместно, предотвращать «обратное делегирование»: активно отказываться принимать решения. Необходимо возвращать решения вниз, поощряя принятие решения на правильном уровне, публично поощрять инициативу и самостоятельность на местах.

И рекурсивно требовать от команды того же.

Не нужно впадать в паралич от боязни совершить ошибку. В большинстве случаев ошибка — гораздо меньшая проблема, чем отсутствие решения, так как ошибочный курс в движении можно скорректировать, а вот когда поезд прирастает к рельсам ржавчиной… Скорость решений важна!

Нужна скорость — а значит, руководитель должен активно искать: а где в организации прячутся не принятые решения, проблемы без ответа, эти загнивающие болячки? Вскрывать и заставлять решать.

Из курса “Warfighting” морских котиков США: осознанное решение не принимать решение сейчас — тоже решение (хорошее оно или плохое), а вот тупое зависание — всегда плохо, даёт время противнику.

Да, руководитель должен упорно промоутировать принятие решений на самом минимально разумном уровне. Но будут моменты, когда станет понятно: решение на низком уровне не принимается и не будет принято. Надо это увидеть, признать и принять решение самому. Нельзя злоупотреблять, нужно тренировать самостоятельность, но и нельзя заниматься самообманом относительно решений, которые все боятся принять. (Вспоминается русское: «когда решение долго не рождается, приходит босс и делает кесарево».)

Бывают двух типов, надо эти типы различать:

«Нелегко сказать»: потом легче не будет!

«Нелегко выбрать» тоже — действуйте! Если решение сложно принять, значит, вес вариантов решения примерно равен, и не стоит лишнего парится. Была бы большая разница между исходами, решение было бы легче принять.

Фюжн из книги Шварценеггера: собрав материалы к сложному решению и посоветовавшись с кучей людей, хорошо при сложных решениях дать себе время отвлечься. Даже в самый напряжённый день (прогулка, душ, обед). Мозг уже запрограммирован на поиск ответа и он его интуитивно найдёт, если перестать его насильничать.

Сложные решения хорошо обсуждать с доверенными людьми в компании.

Сложные решения хорошо обсуждать в рамках idea-meritocracy by Ray Dalio.

Люди принимают решение рационально и интуитивно. Не следует переоценивать рациональные решения как единственно возможный режим. В конце концов, рациональные решения могут ошибаться из-за неточных данных, эмоционального влияния или их интерпретацию, или подгона выборки данных под проблему.

Для понимания эмоционального отношения людей к решениям, простая матрица чтения эмоций:

Всё — через определение «хочу». Поэтому, когда сотрудник проявляет эмоции, спросите его явно, чего он хочет. Будете удивлены эффективностью этого простого вопроса.

Две эмоции относительно решений — это тревожность и возбуждение (“excitement”). Тревожность: человек не знает, что будет, и боится этого. Возбуждение: человек не знает, что будет, но у него хорошие ожидания.

В первом случае следует спросить, чего человек боится. Во втором — повыяснять детальнее, нет ли раздутых надежд. Гораздо лучшая эмоция относительно решений — любопытство. Оно нейтрально и оно открыто к восприятию мира. Любопытство нужно поощрять в компании.

Руслан: «В Ecwid любопытство — в базовых ценностях, и часть того, на что я собеседую — на любопытство».

Многие люди в организации и вне её пообщаются с вами всего один раз, любая коммуникация может быть последней. Пусть они все будут качественными. С уважением относитесь к каждому сотруднику на любом уровне.

Фюжн из Шварценеггера: каждое единичное взаимодействие с фанатом определяет образ. Нельзя пренебрегать людьми.

Многие лидеры думают о наследии, когда активная карьера закончена. Нужно начинать думать о наследии раньше, чтобы была возможность его построить.

Главное наследие лидера — созданная им культура и то, как он повлиял на жизни людей вокруг.

Наследие в одно предложение — это то, как вашу жизнь опишут массы, как малознакомый человек будет тебя описывать, если спросят: «А ты этого <фамилия> знаешь? Что за чувак?». Они не будут давать статью из «Википедии», они опишут вас 2–3 предложениями.

Люди из вашей команды запомнят вас прежде всего не по тому, что вы сделали, а по тому, что они СЕБЯ ощущали во взаимодействии с вами (“how did you make them feel”).

Четыре главных критерия, по которым члены команды запомнят лидера (почему-то Джон не включает результаты команды(?)):

Есть люди, которые море знаний приносят в организацию. Оптимально — когда есть баланс: чувак многому научил организацию и многому научился. Но «научился» — обязательно. Неправильно, когда человек учил организацию, но не научился новому сам, это не создаёт наследия.

Понимать людей, уходящих из организации — важно. Легко свалиться в отношение к ним как к «предателям, слабакам и продажным изменщикам!». Вместо этого важно понять, что именно двигало переходом, от чего они ушли, к чему ушли. Уходят, часто, от босса.

К каждому сотруднику, каким бы не было расставание, важно относиться уважительно. И с каждого желателен Exit Poll (опросник на выходе), для улучшения организации. Опросники на выходе дают честную обратную связь, человеку нечего бояться.

Кто самые крутые чуваки в организации? Представь, что они уже заполнили exit poll, и работай на то, чтобы им не пришлось его заполнять.

Лидер достигает своей цели не когда люди говорят «с Русланом очень круто работать!», а когда «в Ecwid очень круто работать!».

Спасибо Ане aka Toka за редактуру.

Руслан: Я публикую многое из того, чему научился сам. Чтобы не пропустить свежий выпуск, подписывайтесь в Telegram или Facebook.

#лидерство #управлениекомандой