7 элементов командного духа по книге «Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов»

Почти в каждой компании есть сотрудники, которые просто спокойно выполняют свои обязанности. И все бы хорошо, но такие «тихие пассажиры» не проявляют инициативу, не приносят команде новых идей и не берут на себя ответственность. Однако причиной, как ни странно, может быть политика руководителя, которая не мотивирует людей совершать маленькие подвиги на работе. Об этом рассказывает Константин Борисов в книге «Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов». Мегаплан выбрал из нее ключевые идеи.

«Если все вместе идут вперед, то успех позаботится о себе сам», — говорил автомобильный король Генри Форд. Методы работы его предприятий стали эталоном для многих компаний ХХ столетия. Но XXI век уже диктует свои правила. Мы живем в новой экономической реальности с высокой неопределенностью. И в это же время есть компании, которые без лоббистско-административного ресурса умудрились вырасти там, где другие не могут.

Основатель и генеральный директор успешной российской рекрутинговой компании Support Partners Константин Борисов задался целью найти повторяющиеся подходы, с помощью которых можно создать сильную команду. Для этого он решил отталкиваться не от поведения людей, а от самих компаний. И выбрал фаворитов рынка, которые быстро росли и обгоняли конкурентов в своей нише в динамике или по объемам, не использовали административный ресурс, не имели государственного участия и не были унаследованы.

Константин отобрал несколько российских компаний и представительств иностранных концернов, а потом опросил их основателей и руководителей. Встречи проходили в разгар пандемии 2020–2021 годов, поэтому немалое внимание уделялось антикризисному управлению — теме, которая по-прежнему актуальна. Из этих бесед получилась книга о современном бизнес-лидерстве «Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов».

Итак, что нужно для создания успешной рабочей команды?

Важно, чтобы каждый член коллектива, а не только руководитель, понимал, куда движется компания. И главное, чтобы у всех было единое видение конечного результата. Для этого топ-менеджеры сначала сами должны ответить на три вопроса:

СЕО «Русской Фитнес Группы» (фитнес-клубы World Class, World Class Lite и UFC Gym) Николай Прянишников считает одной из ключевых задач топ-менеджера — определение большой цели, миссии для компании. Например, в World Class помогают людям быть здоровыми, красивыми и успешными. Людям — и клиентам, и сотрудникам — импонирует быть частью чего-то значимого для общества в целом.

А Леонид Гольдорт, основатель и генеральный директор службы курьерской доставки СДЭК, уверен: когда человек не понимает, для чего он делает свою работу, он не будет работать хорошо, и в результате в работе наступит хаос. Поэтому о целях компании должны знать все, включая курьеров, кладовщиков и работников контакт-центра.

Чтобы их выявить, задайте лучшим сотрудникам такие вопросы:

И ищите совпадающие ответы. Они-то и могут оказаться вашими реальными командными ценностями.

СЕО компании ЕМС (Европейский медицинский центр) Андрей Яновский рассказал, что вместе с коллективом ему удалось сформулировать простую миссию «делать добро» и ценности, среди которых добросовестность, открытость, безопасность, результативность и ответственность. Этими понятными словами оказалось очень легко объяснить, как и что нужно делать для клиентов.

Ксения Рясова, основатель сети магазинов Finn Flare в России, называет главной ценностью своей компании микроклимат, основанный на взаимном уважении и поддержке.

Чтобы договориться об общих целях и ценностях, необходимо выстроить внутреннюю систему коммуникаций.

Ильдар Хусаинов, основатель риелторской компании «Этажи», поделился переменами в управлении. Раньше он был поклонником директивного стиля управления: перед каждой встречей даже писал 50 пунктов, которые должны были выполнить подчиненные. Со временем этих пунктов стало меньше, 10–15, и они уже обсуждались с работниками.

Сооснователь сервиса для фрилансеров YouDo Денис Кутергин рассказал о ритуалах в его компании, пришедших из методологии разработки SCRUM. Минимум один-два раза в месяц компания проводит большие мероприятия, на которых подводятся итоги — выступают продакт-менеджеры или сам Денис. Также в компании хорошо сработала тема open mike (открытый микрофон): выступали известные дизайнеры, разработчики, маркетологи. Это был открытый лекторий для всех желающих.

Лидер — это не только собственник или руководитель компании. В крепкой команде практически каждый готов брать на себя ответственность и проявлять инициативу. Что для этого можно сделать? Учиться делегировать и доверять людям, несмотря на их ошибки. Вкладываться в наставничество и развивать своих сотрудников.

Основатель онлайн-университета Skillbox и руководитель международного образовательного холдинга Skillbox Holding Limited Дмитрий Крутов считает, что сотрудникам очень нравится, когда им предлагают «грести в одной лодке», то есть решать масштабные задачи на равных. Дмитрий также уверен, что способность зарядить команду и конкретного человека — очень важное качество руководителя, так как людям нужны интересные задачи, они хотят быть самодостаточными.

Основатель «Этажей» Ильдар Хусаинов в этом вопросе более жесткий. Он продвигает тех людей, которые развиваются, и увольняет тех, кто стоит на месте. Прямо так и говорит им: «Я тебя увольняю, потому что не вижу динамики развития». Но и для него главное — личный пример. Ильдар посещает конференции, изучает книги и проводит лекции для персонала.

Доверие не возникает само по себе. Для этого нужно общаться и учиться находить общий язык.

Дэнни Перекальски, на момент интервью СЕО компании «Утконос», уверен, что доверия можно добиться, когда не ищешь виноватых, а внушаешь людям, что делаешь с ними общее дело. Каждый должен знать, что он делает и какую дает ценность для бизнеса. Внутри команды даже запрещено слово «ошибка».

Максим Спиридонов, сооснователь и до 2021 года генеральный директор компании онлайн-образования «Нетология-групп», считает, что нужно лично взаимодействовать и иметь настроенные и доверительные отношения с каждым членом команды. Важно точно и быстро реагировать на косвенные признаки упадка: если у людей появилось уныние, падает продуктивность, значит, что-то идет не так. Необходимо чувствовать атмосферу и выяснять причины ее изменений.

Константин Борисов предлагает использовать методику DISC американского исследователя Уильяма Марстона, чтобы понять сильные и слабые стороны каждого сотрудника. DISC выделяет четыре основных типа поведения в зависимости от того, на что человек ориентирован.

D (Dominance) ДОСТИГАТОР

Уверен: чтобы что-то сделать, нужно кого-то победить. В организациях это, как правило, основатель или генеральный директор. Он заряжает энергией и себя, и всю организацию. Однако он часто нетерпелив, идет на конфликты, потребительски относится к коллегам.

I (Influence) КОММУНИКАТОР

Его мотивирует все новое, креативное, а также созидание и большое количество общения. Ему самое место в продажах или маркетинге. Он легко рождает новые идеи но так же легко их бросает.

S (Sustainability) ИНТЕГРАТОР

Его сильные стороны — эмпатия, способность погружаться в дела и чувства других, а также тяга к стабильности.

Из интеграторов получаются хорошие HR-менеджеры, психологи, руководители среднего звена. Но они тяжело идут на изменения, для них это стресс.

C (Compliance) АНАЛИТИК И СИСТЕМЩИК

Ориентирован на логику, поиск взаимосвязей и контроль, хорошо работает с документами. Люди этого типа выбирают профессии финансиста, юриста, инженера, контролера. Часто им трудно даются коммуникации, и они с трудом принимают любые изменения.

Конечно, в чистом виде таких людей почти не бывает. В каждом доминируют два типа. Но их нужно распознать и определить человека на ту должность, к которой он подходит психологически.

За 30 лет с 1991 года российский бизнес пережил немало кризисов Но даже в относительно спокойные экономические периоды у любой компании могут возникнуть внутренние проблемы. Но если команда соответствуют предыдущим шести пунктам, то кризис ее только укрепит.

Леонид Гольдорт из компании СДЭК вспомнил, как во время кризиса 2008–2009 годов выручка компании упала почти в два раза. Она всегда падает после декабря, это сезонная особенность, но так сильно она не падала никогда. Стало ясно, что нужно уменьшать затраты. В компании собрали людей и сказали им, что зарплата задерживается, а бонусы отменяются на неопределенное время. Люди поняли и остались. 2009 год оказался поворотным: компания нашла интересный способ развития — запуск франшизы.

Андрей Яновский из ЕМС (Европейский медицинский центр) признался, что в пандемию больше всего нервничали врачи. Тогда он стал пользоваться Telegram, в котором сначала ежедневно, а потом еженедельно делал рассылки. Стал общаться по видеосвязи со всеми заведующими, объясняя, что надо не истерить, а спокойно делать свое дело.

Мы в редакции Мегаплана любим книги об истинных лидерах и командной работе. Они каждый раз доказывают, как силен дух людей, сплоченных одной идеей и общими ценностями. А по себе мы знаем, что наша CRM не только помогает справляться с техническими сложностями, когда коллеги работают из разных городов или даже стран, но и создает особую атмосферу дружеских и поддерживающих взаимоотношений. Добивайтесь теплых рабочих связей, сохраняйте позитивный настрой, даже если вокруг бушуют бури.