Как сделать IT-продукты удобными для пользователей: дизайн-мышление в нефтегазовой корпорации
Сервисы для сотрудников не всегда просты в использовании и тормозят рутинные рабочие процессы. Но алгоритмы могут, а значит, должны работать как швейцарские часы – важно научить разработчиков смотреть на свои продукты глазами пользователей. Для этого крупнейшая нефтегазовая корпорация прибегла к помощи INEX Service Design. Рассказываем, как мы помогли IT- командам найти нестандартные решения и улучшить их продукты.
Задача: ориентировать работу IT-команд на пользователей
У клиента около 45 тысяч пользователей в разных регионах России. Очевидно, что нагрузка на корпоративные сервисы колоссальная. И хотя у компании есть собственные разработки и новые IT-продукты от российских вендоров, пользоваться ими было сложно, несмотря на сопровождение со стороны внутреннего департамента информационных технологий. Там согласились, что корпоративные решения должны быть не просто функциональными, но еще и удобными, и интуитивно понятными.
Зачастую у разработчиков есть чёткое техзадание от заказчика или собственное представление о том, как должен работать сервис. Готовый продукт может оказаться неудобным или устареть. Продуктовый подход с гибкими методологиями помогает этого избежать, и в нашем подразделении его уже постепенно внедряют. Следующий шаг — перейти от теории к практике. Фокусом для развития сервисов стала клиентоцентричность.
Решение: провести продуктовый Инкубатор
Пришло время искать нестандартные решения, которые можно получить с помощью методологии сервис-дизайна. Первым шагом INEX в работе с клиентом стал продуктовый Инкубатор. Он объединил несколько отработанных форматов, которые мы успешно применяли в других проектах: тренинги, трекинг и хакатон. Всё это адаптировали под задачи подразделения, чтобы команды могли сфокусироваться на потребностях аудитории и улучшили пользовательский путь (CJM).
Сервис-дизайн позволяет сбалансировать пользу для клиента и ценность для бизнеса. Методология применяется на каждом этапе проектирования продукта. Мы проводим исследование пользователей, чтобы выявить их ключевые проблемы и потребности; делаем прототипы, чтобы проверить востребованность наших идей и гипотез; оцениваем экономический эффект и техническую реализуемость идеи. В результате находим подходящее решение без больших временных и финансовых затрат.
Подробнее о том, как с помощью сервис-дизайна пройти путь от идеи к решению, мы рассказали в отдельной статье.
Реализация: три цикла работы над продуктами
Реализовать проект надо было до конца 2023 года, при этом соотнести график с отчетными мероприятиями корпорации – демо-днями в июле и ноябре, когда проходят презентации планирования.
11 продуктовых команд-участниц Инкубатора состояли из команд от 2 до 10 сотрудников: владелец продукта, руководители проектов, сервис-менеджеры, продуктовые и бизнес-аналитики.
Проект длился восемь месяцев с апреля по ноябрь. В INEX разработали структуру программы и вместе с методологом заказчика адаптировали её к внутренним процессам. На стадии вебинаров подключились эксперты: тренеры обучали методологии сервис-дизайна, трекеры сопровождали работу над продуктами, каждую неделю встречались с подопечными, а в остальное время отвечали на вопросы в чате.
- В первом цикле, посвященном методологии сервис-дизайна, сотрудники познакомились с новыми инструментами и учились применять их на практике: проводили интервью с пользователями, создавали быстрые прототипы на бумаге и тестировали их “в полях”. После этого первые решения представляли коллегам и руководителям.
- Во втором цикле к работе подключились трекеры. Они помогли разобраться, как пользоваться новыми инструментами, приоритизировать задачи, давали рекомендации и задания на новую неделю.
- В третьем цикле команды закрепили навыки. Они проводили исследование с фокусом на развитие продукта в новых аспектах при помощи инструментов сервис-дизайна. Участники создали новый прототип, презентовали его руководству и стейкхолдерам на финальной защите.
Промежуточный результат
В Инкубаторе перед командами стояла задача сделать полностью готовый прототип, который можно отдавать в разработку. Результаты нужно было защитить перед высшим руководством. В зависимости от типов продуктов они получились разные.
Команда внутреннего портала полностью пересмотрела его UX-дизайн. Новый отечественный сервис видеоконференций упростили так, что подключиться к встрече стало можно в один клик.
Команда, которая обеспечивает работу принтеров, создала цифровой продукт с нуля. Из интервью сотрудников разработчики узнали о запросе на неформатную печать и о необходимости перераспределить оборудование между офисами. Решением стал дашборд, по которому можно отследить загруженность техники в реальном времени, анализировать затраты на ремонт и внешние услуги. Так сервис печати стал несоизмеримо удобнее для сотрудников, и, что крайне важно, – оптимизировал расходы компании.
Как поддерживали работу команд
Во время Инкубатора у некоторых участников возникали сложности. Тем, кто никогда не сталкивался с подобными проектами, надо было помочь сориентироваться на местности, уделить повышенное внимание со стороны менеджеров и трекеров. К тому же, как и в любом коллективе, в Инкубаторе оказались люди с разной степенью вовлечённости и готовности к переменам. Были те, кто понял ценность проекта не сразу и те, кто терял мотивацию в процессе. Ее помогали поддерживать руководитель проекта от INEX и менеджер со стороны клиента. Трекеры выстроили четкий график встреч, а менеджер доносил до коллег преимущества новой методологии для продукта и бизнеса. В любом случае структура и длительность программы позволяли во всём разобраться и совершить несколько итераций работы над продуктами.
Мы хотели изменить подход команд к работе: идти от болей внутренних клиентов, а не от своих собственных. Для этого нам было важно выйти за привычные рамки и узнать о потребностях максимального числа сотрудников из разных подразделений. Общение с пользователями, с одной стороны, стало барьером, через который пришлось переступить, с другой — вдохновляющим фактором. Участники получали инсайты от пользователей и находили новые идеи. Это очень заряжает.
Итог: 22 прототипа обновленных сервисов
Участники Инкубатора создали 22 продуктовых прототипа, ориентированных на пользователей. Каждая команда провела больше 100 интервью с сотрудниками компании и подготовила по два комплексных обновления для своих сервисов. Пять из них уже выпустили, выход еще 17 запланирован на 2024 год.
После интенсива даже скептики пересмотрели свои взгляды. Команды смогли пройти пробный цикл сервис-дизайна, увидели взаимосвязь и важность всех этапов, у них появился искренний интерес. Во время трекинга они каждую неделю замечали пусть небольшие, но очевидные результаты своей работы, и это мотивировало их на продолжение.
Проект стал важной частью общей стратегии IT-подразделения. Он помог командам перейти на клиентоцентричный подход: научиться разрабатывать удобные для пользователей и рентабельные для бизнеса решения.
Сотрудники подразделения:
- смогли по-новому посмотреть на работу своих сервисов, найти новые возможности для их изменения и определить дальнейший вектор развития;
- получили понятную структуру, как быстро проверять гипотезы, приоритизировать задачи и внедрять решения в понятные сроки;
- развили навыки исследования клиентского опыта, научились лучше понимать потребности своих пользователей и придумывать нестандартные решения;
- стали более заинтересованными в развитии продуктов, начали предлагать собственные идеи, научились более эффективно взаимодействовать с коллегами внутри команды.
Для подразделения Инкубатор стал успешным опытом. По итогу мы оценивали количество разработанных прототипов и охват исследованных аудиторий. Результат, которого достигли участники, превысил ожидания внутренних стейкхолдеров и заказчиков. Все команды не только прошли два цикла работы, обогатили дорожные карты развития своих сервисов актуальными доработками, но еще и создали готовые прототипы. Часть из них успели реализовать свои идеи прямо в ходе проекта. Мы продолжим использовать этот формат и будем его масштабировать. Ключевой метрикой станет скорость внедрения инициатив.
Команда проекта:
- руководитель и архитектор проекта в INEX — Александра Михайлова;
- менеджер проекта со стороны компании-заказчика — Егор Кочешков;
- эксперт по сервис-дизайну — Ирина Баранова, сооснователь и управляющий партнер INEX;
- тренеры и трекеры — Александра Михайлова, Алексей Гаврилов, Камилла Тордия.
Если хотите внедрить сервис-дизайн подход в работу своей компании, приходите в INEX на диагностику — мы поможем.
А как думаете вы: нужно ли командам IT-подразделений смотреть на продукт глазами пользователей? Напишите в комментариях