Кейс Росбанка: ускорение продуктовой разработки в два раза
В 2023 году я работал с командой топ-менеджеров над трансформацией розничного бизнеса Росбанка. Результатами пилотных продуктовых групп стали:
1. Двукратное ускорение разработки (Cycle Time) при сохранении пропускной способности (Throughput);
2. Повышение адаптивности и работа над самым важным на уровне продукта.
Делюсь ключевыми моментами этого пути.
С чего всё началось?
Идея трансформации появилась после того, как один из Аджайл-коучей Росбанка посетил тренинг «Дизайн Аджайл-организаций» и прочитал книгу Creating Agile Organizations. Это вдохновило руководство банка организовать двухдневный тренинг для топ-менеджмента, включая председателя совета директоров и CEO.
На тренинге мы обсудили:
- Переход от оптимизации ресурсов к оптимизации потока, который является критическим для успеха.
- Важность полуавтономных продуктовых групп и их роли в масштабировании.
- Принципы Рассела Акоффа, подчеркивающие необходимость оптимизации целого вместо локальных улучшений.
После тренинга сформировалась рабочая группа из 12 руководителей, которые взяли на себя обязательство проектировать новую организационную структуру для розницы и встречаться каждые 2-3 недели.
Определение целей и ключевых способностей
На первой сессии мы согласовали амбициозные цели банка: тройное увеличение KPI. Уже тогда стало очевидно, что с текущей структурой такие задачи не выполнимы.
Мы определили три ключевые способности, которые должны стать основой новой системы:
1. Фокусировка на важнейших задачах.
2. Адаптивность для работы в условиях неопределенности.
3. Короткие циклы обучения для подстройки к рынку.
Для синхронизации ожиданий мы обсудили:
- Почему изменения важны именно сейчас?
- Какие возможности откроются благодаря трансформации?
- Какие риски возникнут, если ничего не менять?
Проектирование продуктовых групп
Мы начали с определения продуктов. Сформировали общую терминологию:
- Продукт — решение с внешним пользователем, привязанное к PnL.
- Сервис — внутренние решения для сотрудников или подразделений.
- Платформа — IT-компоненты, используемые несколькими продуктами или сервисами.
Выделив 7 ключевых продуктов, включая «Ежедневные транзакции» и «Сбережения», мы начали проектировать продуктовые группы. Начали с миссий для каждой продуктовой группы.
Пример миссии «Инвестиции»:
"Быть компетентным посредником. Разрабатывать для клиента стратегию приумножения инвестиций, привлекать клиентов и становиться лидерами на рынке цифровых активов."
Ключевым инструментом масштабирования продуктовой разработки стал фреймворк LeSS, который позволил командам перейти к работе с общим Бэклогом Продукта и работе над самым важным.
Основные шаги подготовки
1. Тепловые карты помогли выявить зависимости между функциями и компонентами в продуктах, определить ключевые узкие места и понять состав команд.
2. Разработка дорожных карт: для каждого пилотного продукта.
3. Обучение:
- Провели воркшопы для команд, включая обучение фреймворку LeSS и принципам работы с общим Бэклогом Продукта.
- Организовали тренинг по декомпозиции задач, что позволило перейти от больших рабочих пакетов к небольшим инкрементам.
4. Определение целевого состояния: разделили процесс трансформации на два этапа:
- State 1: объединение команд по областям ценности ("продукты" и "сервисы") и достижение частичной взаимозаменяемости.
- State 2: работа всех команд с общим Бэклогом Продукта и полная взаимозаменяемость.
5. Работа с ограничениями:
- Решили вопросы, связанные с разбором критичных инцидентов и клиентских обращений.
- Запустили кросс-обучение между командами, чтобы снизить разрыв в экспертизе при работе с общим Бэклогом Продукта.
Кик-офф продуктовой группы Ежедневные Транзакции
- Команды сформулировали ожидания и видение изменений.
- Согласовали правила взаимодействия с помощью выбора техник координации.
- Определили оптимальную длину Спринта (3 недели).
- Визуализировали незавершенные задачи (WIP) и договорились использовать методику RICE для выбора приоритетов.
Работа с командами после трансформации
После изменения организационной структуры ключевыми шагами стали:
1. Устранение узких мест:
- Разработчики обучились тестированию, чтобы разгрузить коллег и ускорить поставки.
- Планирование адаптировали для минимизации незавершённых задач.
2. Увеличение взаимозаменяемости:
- Запустили кросс-обучение, чтобы команды могли работать с любыми задачами из общего Бэклога Продукта.
- Внедрили доску объявлений для помощи между командами.
3. Отладили межкомандные события:
- Multi-Team PBR и Overall PBR.
Ключевые результаты
1. Сократился средний CT. До трансформации он занимал 43 дня, после —19 дней. Пропускная способность (TH) сохраналь на уровне 30 задач за 9 недель.
2. Команды начали брать задачи из общего Бэклога Продукта, что обеспечило фокус на самых важных задачах с точки зрения продукта.
Узнайте больше
Полную версию кейса я разделил на три части:
📢 Подпишитесь на мой Telegram-канал, где я делюсь кейсами, инсайтами и полезными материалами:👉 t.me/pavlichenko_Ilia
💬 Делитесь своими мыслями и задавайте вопросы!
Как эволюционирует подход к продажам, какие трансформации пройдут sales-отделы, что можно автоматизировать и где призвать на помощь ИИ?
Уже 15 лет я помогаю организациям перейти на agile. И вот что я заметил: в компаниях, которые пытаются внедрить гибкие подходы самостоятельно, неизбежно повторяются одни и те же ошибки. Причём больше всего от них страдают именно сотрудники.
Полезно для начинающих и опытных специалистов по информационной безопасности, а также для всех, кто хочет защитить свои данные.
Кажется, что ещё вчера мы говорили о том, как неэффективно тратим время на скучные отчёты и рутинные задачи, а сегодня уже понимаем, что операционная трансформация — не просто тренд, а жизненная необходимость. В условиях глобализации, стремительного технологического прогресса и того, как наши клиенты становятся всё более требовательными, даже самые…
Недавно уволился с наемной работы, у меня появилось свободное время и я решил поделиться своим опытом управления изменениями. Давно хотел это сделать, но руки все не доходили. За 15 лет работы над проектами трансформации я понял: успех зависит не только от стратегии, но и от того, как вы работаете с психологией изменений, об этом сегодня и поговори…
Мой клиент был в типичной для растущего бизнеса ловушке: оборот 90 млн в год, ежегодный рост выручки 30%, но прибыль практически не увеличивалась. Хуже того — ощущение, что денег становится только меньше. Через 2 месяца после нашего вмешательства выручка выросла в 3 раза, а прибыль — с 240 тыс. руб. до 1,3 млн рублей в месяц. Расскажу, как мы это с…
Свежие новости на тему “Как выжить на рынке рекламы”. С 1 сентября 2025 года вступит в силу запрет на размещение рекламы на признанных нежелательными или запрещенных информационных ресурсах. Как именно будет контролироваться соблюдение этих поправок в закон – посмотрим. Но всем законопослушным участникам рынка рекламы придется искать альтернативу и…
"Не пытайтесь просто управлять задачами — управляйте системой, и задачи решатся сами собой." — Эдвардс Деминг, один из основателей управления качеством.
В сентябре 2022 года к нам обратилась международная логистическая компания по грузоперевозкам и хранению в сегменте HoReCa. Проблема: европейский головной офис отзывает лицензии на иностранные ПО, и у клиента есть только год, чтобы реализовать ИТ-трансформацию, иначе произойдет остановка работы всех 16 распределительных центров по России. Все подро…
В статье рассказали, как экологично внедрить автоматизацию в рабочие процессы, чтобы ничего не сломалось. А еще показали, как определить степень цифровизации бизнеса и что делать, чтобы всем стало лучше. Плюс поделились кейсами из практики российских и зарубежных компаний.
После анализа блокеров, которые мешают внутренним продуктам покорить рынок, самое время поговорить о шагах, которые помогут их преодолеть.
Привет! Последние 14 лет я занимаюсь управлением изменениями в топовых финансовых организациях России. Я специализируюсь на повышении эффективности в области проектного и процессного управления, комплексной Agile трансформации, а также внедрению продуктовых практик с фокусом на исследования клиентов.