Кейс Росбанка: ускорение продуктовой разработки в два раза

В 2023 году я работал с командой топ-менеджеров над трансформацией розничного бизнеса Росбанка. Результатами пилотных продуктовых групп стали:

1. Двукратное ускорение разработки (Cycle Time) при сохранении пропускной способности (Throughput);

2. Повышение адаптивности и работа над самым важным на уровне продукта.

Делюсь ключевыми моментами этого пути.

Идея трансформации появилась после того, как один из Аджайл-коучей Росбанка посетил тренинг «Дизайн Аджайл-организаций» и прочитал книгу Creating Agile Organizations. Это вдохновило руководство банка организовать двухдневный тренинг для топ-менеджмента, включая председателя совета директоров и CEO.

На тренинге мы обсудили:

Переход от оптимизации ресурсов к оптимизации потока, который является критическим для успеха.
Важность полуавтономных продуктовых групп и их роли в масштабировании.
Принципы Рассела Акоффа, подчеркивающие необходимость оптимизации целого вместо локальных улучшений.

После тренинга сформировалась рабочая группа из 12 руководителей, которые взяли на себя обязательство проектировать новую организационную структуру для розницы и встречаться каждые 2-3 недели.

На первой сессии мы согласовали амбициозные цели банка: тройное увеличение KPI. Уже тогда стало очевидно, что с текущей структурой такие задачи не выполнимы.

Мы определили три ключевые способности, которые должны стать основой новой системы:

1. Фокусировка на важнейших задачах.

2. Адаптивность для работы в условиях неопределенности.

3. Короткие циклы обучения для подстройки к рынку.

Для синхронизации ожиданий мы обсудили:

Почему изменения важны именно сейчас?
Какие возможности откроются благодаря трансформации?
Какие риски возникнут, если ничего не менять?

Мы начали с определения продуктов. Сформировали общую терминологию:

Продукт — решение с внешним пользователем, привязанное к PnL.
Сервис — внутренние решения для сотрудников или подразделений.
Платформа — IT-компоненты, используемые несколькими продуктами или сервисами.

Выделив 7 ключевых продуктов, включая «Ежедневные транзакции» и «Сбережения», мы начали проектировать продуктовые группы. Начали с миссий для каждой продуктовой группы.

Пример миссии «Инвестиции»:

"Быть компетентным посредником. Разрабатывать для клиента стратегию приумножения инвестиций, привлекать клиентов и становиться лидерами на рынке цифровых активов."

Ключевым инструментом масштабирования продуктовой разработки стал фреймворк LeSS, который позволил командам перейти к работе с общим Бэклогом Продукта и работе над самым важным.

1. Тепловые карты помогли выявить зависимости между функциями и компонентами в продуктах, определить ключевые узкие места и понять состав команд.

2. Разработка дорожных карт: для каждого пилотного продукта.

3. Обучение:

Провели воркшопы для команд, включая обучение фреймворку LeSS и принципам работы с общим Бэклогом Продукта.
Организовали тренинг по декомпозиции задач, что позволило перейти от больших рабочих пакетов к небольшим инкрементам.

4. Определение целевого состояния: разделили процесс трансформации на два этапа:

State 1: объединение команд по областям ценности ("продукты" и "сервисы") и достижение частичной взаимозаменяемости.
State 2: работа всех команд с общим Бэклогом Продукта и полная взаимозаменяемость.

Команды объединяются в два кластера «продукты» и «сервисы»

5. Работа с ограничениями:

Решили вопросы, связанные с разбором критичных инцидентов и клиентских обращений.
Запустили кросс-обучение между командами, чтобы снизить разрыв в экспертизе при работе с общим Бэклогом Продукта.

Команды сформулировали ожидания и видение изменений.
Согласовали правила взаимодействия с помощью выбора техник координации.
Определили оптимальную длину Спринта (3 недели).
Визуализировали незавершенные задачи (WIP) и договорились использовать методику RICE для выбора приоритетов.

После изменения организационной структуры ключевыми шагами стали:

1. Устранение узких мест:

Разработчики обучились тестированию, чтобы разгрузить коллег и ускорить поставки.
Планирование адаптировали для минимизации незавершённых задач.

2. Увеличение взаимозаменяемости:

Запустили кросс-обучение, чтобы команды могли работать с любыми задачами из общего Бэклога Продукта.
Внедрили доску объявлений для помощи между командами.

3. Отладили межкомандные события:

Multi-Team PBR и Overall PBR.

1. Сократился средний CT. До трансформации он занимал 43 дня, после —19 дней. Пропускная способность (TH) сохраналь на уровне 30 задач за 9 недель.