Мнение: отсутствие закрытых задач в Jira не всегда значит, что разработчика нужно уволить
Возможно, без него свои задачи не закрывали бы и другие сотрудники, считает разработчик и ИТ-консультант Дэн Тэрхорст-Норт.
Замеряя производительность разработчиков, можно быстро выявить самых непродуктивных, пишет Дэн Тэрхорст-Норт. Ему самому однажды довелось поработать с таким в одном крупном банке: его звали Тим Маккиннон и по всем показателям он был «худшим» специалистом в команде.
Абсолютная «непродуктивность» Маккиннона вскрылась, когда начальство ввело критерии для оценки эффективности каждого сотрудника. Сначала оно предлагало считать написанные строки кода и найденные баги. На замечание руководителя отдела о том, что эти показатели можно раздуть, разработчиков решили оценивать по количеству закрытых задач и Story Points — это условные единицы, которые отражают сложность работы.
Показатель эффективности Маккиннона неделями равнялся нулю и не рос. Руководство не видело смысла держать такого сотрудника и попросило Тэрхорста-Норта помочь с увольнением и поиском замены. Услышав это, консультант воспротивился.
Причина, по которой Тим получал «нули», крылась в том, что он просто не брал на себя индивидуальные задачи, а дела, которыми обычно занимался, никуда не вносил. Он проводил каждый день в паре с разными коллегами:
- Юным разработчикам помогал разбирать кейсы. Не пытался давить на них или поучать, а лишь направлял — мог подсказать, что выбранное ими решение не единственное, или подтолкнуть к эксперименту вопросом «А что если…».
- Его взаимодействие со старшими специалистами больше походило на брейншторминг или спарринг. Он озвучивал альтернативные точки зрения и высказывал противоположные аргументы, чтобы натолкнуть коллег на выводы, к которым в одиночку они могли и не прийти.
Тим — превосходный программист, работа с которым — это всегда шанс научиться чему-то новому. Да, он не разрабатывал ПО, но он развивал команду, которая за это отвечала.
Коллектив давал более ощутимые результаты, слаженнее работал и лучше ладил именно потому, что с ними работал Маккиннон.
Тэрхорст-Норт объяснил это начальству и предложил периодически заглядывать к ним в кабинет, чтобы увидеть процессы собственными глазами. Руководители так и сделали и каждый раз замечали Тима за работой с коллегами, с головой погружённого в «чужие» задачи.
Маккиннона в итоге оставили, а от оценки индивидуальной эффективности отказались в пользу командной подотчётности.
Измерять производительность можно и нужно, какой бы сложной ни была эта задача, пишет Тэрхорст-Норт. Но не всякий «плохой» по внутреннему рейтингу специалист действительно заслуживает увольнения. Наоборот, порой такие работники — те, работу с кем нужно считать подарком.
Комментарий недоступен
напомнило древний пост на хабре про чувака, которой все автоматизировал и нихуя не делал больше 5 лет. Потом его уволили, в компании начались проблемы, а его в топовую компанию позвали
Прочёл с акцентом Дзан Янга
для дзена слишком мало воды. для мысли - считать эффективность в стори поинтах лучше всю команду - слишком много воды.
Спасибо, интересный материал. Но что можно сказать об этом с точки зрения ритейла и бизнес-рисурсов?
Сократить. Они только это слово знают. . .