«Платная услуга почти всегда лучше, чем изначально бесплатная»

Генеральный директор Y Combinator — о том, какие вопросы нужно задавать начинающим стартаперам, о необходимости аналитики и настоящем и ненастоящем Стиве Джобсе.

Перевод выполнен волонтерами Y Combinator по-русски. С помощью конспектов, расшифровок и титров инициаторы хотят передать опыт создания ИТ-компаний вроде airBnB, MixPanel или Twitch. Волонтеры также помогают организовать публичные просмотры в акселераторах, университетах, коворкингах, инкубаторах и др. местах силы в Пензе, Саратове, Кишиневе, Стерлитамаке и др. RUSSOL ищет волонтеров на 2-3 часа в неделю для перевода и вычитки лекций, желающих организовать просмотр в своем городе. Присоединиться и помочь.

Перед началом лекции хочу сказать пару слов о моем опыте в компаниях Justin.tv и Twitch. Там мы нарушили много правил, о которых я сегодня буду рассказывать.

Но расскажу о вещах, которые позволили нам выжить. Во-первых, наша команда основателей была очень техничная. С Джастином, Эмметом и Кайлом было приятно работать. Самое удивительное, что их не пугали технические проблемы. Это и позволило нам нарушать правила.

Во-вторых, мы не тратили много денег. Мы съехались, когда нам было чуть больше двадцати лет. Мы жили в трехкомнатной квартире. Аренда нам обходилась в $2500 в месяц. Каждый скидывался по $500.

В-третьих, мы были очень привязаны к стартапу. Мы не занимались им, чтобы добавить место работы в резюме, мы его делали для самих себя. Провал нашего стартапа стал бы провалом всей жизни. Так казалось, ведь это было единственное, что мы тогда делали.

Думаю, что эти три пункта помогли нам больше, чем всё остальное из моей презентации. Если бы чего-то из этого не было, мы бы провалились.

В течение лекции я буду приводить примеры компаний Justin.tv, Twitch и Poppy.

Основатели часто просто рассказывают о том, в чем их идея, что они собираются делать, что делает их продукт. Но мне кажется, они даже не знают, зачем это делают. Они не могут рассказать о проблеме, которую решают своим продуктом.

Если вы только начали либо вы еще на стадии проектирования, вы должны понять, какой продукт делаете, что ожидаете получить в результате. В компании Justin.tv мы решали проблему развлечений. Мы создавали ТВ-шоу.

Justin.tv был первым, кто транслировал свою жизнь круглосуточно. Предполагалось, что это будет ТВ-шоу. Нам было довольно легко понять, что работает, а что нет, потому что всё сводилось к вопросу: «Это вообще кто-нибудь смотрит?». Вот что за проблему мы решали. Люди смотрят ТВ-передачи, но нас никто не смотрел, так что идея ТВ-программы не было решением проблемы.

Тогда мы сменили направление в сторону открытой платформы, и проблема встала так: «Можем ли мы сделать так, чтобы любой желающий смог транслировать свою жизнь?». Это проблему мы и пытались решить. Определившись с этим, стало просто оценить, работает ли наш проект.

Если вы не знаете проблему, которую решаете, вы не узнаете, решили ее или нет.

Если вы не можете это сделать, то вы не понимаете проблему. Достаточно даже одного предложения. Если кто-то спрашивает, какую проблему вы решаете, а вы обнаруживаете себя за написанием эссе — тут явно что-то не так.

Это не всегда требуется, но определенно помогает. Я знаком со многими основателями, которые решают проблемы, тех с кем они не знакомы, с кем они даже не общались, и даже не знают, существует ли этот человек вообще.

Нужно попытаться ответить на вопрос: «Кому мы можем помочь в первую очередь?». Думаю, основатели пропускают этот шаг, ведь они хотят решить глобальную проблему вроде создания лекарства от рака.

Нужно задаваться вопросами: «Как мы узнаем, что проект работает?», «Решаема ли эта проблема?». Платформа Poppy — это Uber для тех, кто присматривает за детьми, для нянь.

Это интересная компания, потому что могут быть нужны разные няни. Некоторым нужна дневная няня каждый день, так как родители работают. А кому-то нужна няня в экстренных, срочных ситуациях, например, когда родителям нужно ко врачу и так далее.

Няни должны обладать разными навыками: уметь следить за маленькими детьми и за детьми постарше. В разных ситуациях нужны разные няни и непросто понять, какие именно навыки понадобятся для детей разных возрастов.

Если основатели скажут: «Мы хотим облегчить процесс поиска нянь для родителей младенцев». Тогда уже можно четко обозначить решаемую проблему.

Я думаю, что одна из вещей, которую решала Poppy была в том, что уровень компетенций для нянь, которые смотрят за младенцами должен быть очень высок, чтобы родители доверяли им. Поэтому идея бизнеса, при которой за маленькими детьми будут присматривать разные люди очень сложная.

С другой стороны, идея Uber будет работать, если в бизнесе большое количество людей с одинаковыми навыками, которые могут взаимозаменять друг друга.

Выяснилось, что люди, у которых достаточно компетенций для ухода за младенцами, которым доверяют родители, уже работают нянями. И они хорошо зарабатывают. Поэтому мы столкнулись с тем, что, возможно, решить проблему нянь для младенцев нельзя.

Работая над продуктом, вы должны думать, насколько узко вы определили проблему, которую хотите решить. Множество основателей не хотят думать об этом, потому что это тяжело. Тяжело думать о том, с кем вы хотите поговорить первым. Тяжело понять, что вы, возможно, не можете решить эту проблему и вам нужно двигаться дальше.

В действительности, вы не можете понять проблему, пока не поймете для кого ее решаете. Часто люди говорят, что решают ее для всех. Все люди — клиенты, иногда это имеет смысл, если вы делаете социальную сеть или поисковую систему.

Я хочу сказать, что почти каждый продукт никем не использовался изначально, хотя сейчас ими пользуются все. Создатели таких продуктов должны были определить портрет идеального пользователя. Без этого вы не сможете понять, с кем поговорить, у кого спросить, как решали эту проблему ранее, с кем общаться, как понять, для чего продукт нужен.

Вы удивитесь, сколько основателей создают что-то, выдумывая на пустом месте. Никакого отношения к миру их продукт не имеет, он даже ничью проблему не решает. Лучше так не делать. Не будьте такими. Общайтесь с пользователями. Постарайтесь понять, кто они.

Многие приходят в YC с популярной идеей: сделать сайт для магазина автомобилей. Если вы посещали такие сайты лет пять назад, то знаете, это полный отстой. Ими невозможно пользоваться. Там мало информации. Вы хотите взять на тест-драйв Tesla или просто пришли за машиной, но на сайте нет ничего, что бы помогло вам. Любопытно, что основатели возвращаются с этой проблемой снова и снова.

Они думают, их клиент тот, кто покупает машину. Оказалось, что такие сайты не для покупателей машин, потому что вопрос о покупке стоит нечасто. Эти сайты для тех, кто продает машины.

Их вопросы должны решаться каждый день. Вы как покупатель не видите, как такие сайты помогают тем, для кого они созданы, продавцам машин. Так что призываю основателей понять, кому их продукт пригодится больше всего. Здорово, если вы попробуете решить чью-то часто возникающую проблему.

Многие основатели думают, что у них хорошая идея, но они не учитывают ее серьезность. И если вы решаете нечастую, несерьезную проблему, вам сложно будет привлечь покупателей, даже если вам удастся их заинтересовать.

Давайте разложим проблемы по шкале частоты и интенсивности. Возьмем Uber, к примеру. Если вы в точке А и вам надо в точку Б, это частая проблема: «Нужно на работу», «Нужно к врачу», «Нужно забрать детей». Такая частая проблема, что вы, возможно, купите машину, чтобы решить ее. Это серьезная проблема.

А если подумать о частоте, насколько часто вы проходите за день больше мили? Очень часто. И если вы подумаете об этом, даже если посмотрите на рынок такси, вы увидите: такси были и до Uber. У такси не такой большой рынок. Если вы посмотрите на клиента, вы увидите: срочные проблемы случаются часто. Возможно, это хороший бизнес.

Многие основатели, которые приходят в YC, думают абсолютно не в том направлении. Они думают: «Я должен сделать услугу бесплатной, только так я привлеку пользователей». Я всегда пытаюсь направить их мысли: «Если вы хотите понять, хорош ли ваш продукт, будет проще, если вы усложните доступ пользователя к нему. Потом вы увидите, продолжат ли они еще им пользоваться».

Если есть срочная проблема, а вы говорите: «Это вам обойдется в $100», то тот, для кого проблема правда срочная, согласится. Если нет срочной проблемы, плата составит $0. Вам не нужны пользователи, которые просто хотят попробовать что-то новенькое. Если вы попытаетесь у них узнать, как улучшить продукт, они введут вас в заблуждение.

Это парадоксально, но платная услуга почти всегда лучше, чем изначально бесплатная. Почти всегда. И если сначала вы делаете услуг бесплатной, вам нужно понять, как общаться с теми клиентами, у которых есть срочная проблема. Как вы будете выстраивать диалог с теми, кто часто используют ваш продукт в реальных целях в отличие от тех, для кого это просто знакомство.

Возьмем для примера Poppy. Если у вас есть клиент, который старается просто воспользоваться преимуществами системы, при этом не идет на контакт, грубит няням, это не пойдет на пользу вашему бизнесу.

Интересно, что в последнем выпуске YC было две b2b-компании. Одна компания была в США, она легко искала клиентов. Компания шла в LinkedIn, находила почтовые адреса потенциальных клиентов, писала им.

Другая b2b-компания была в Китае. Любопытно, что связываться с b2b-клиентами по электронной почти в Китае не очень распространенная практика. У компании возникла проблема, как объяснить работу их бизнеса. Им пришлось придумать что-то другое.

Я часто задаю эти вопросы. Если ваших клиентов по каким-то причинам сложно найти, лучше заранее придумать решение. Вы не можете сначала создать продукт, а потом ждать, когда пользователи вас найдут. Зачастую складывается ситуация, когда продукт создается для воображаемого клиента или для клиента, который вряд ли будет использовать продукт.

У вас есть задача, вы начинаете ее решать, затем разговариваете с другими пользователями и через некоторое время запускаете продукт.

И тут вы понимаете, что он не решает задачу, которую вы обещали решить, и даже не выполняет функций, ради которых задумывался. Во время создания продукта с минимальной функциональностью полезно перепроверить себя: «А иду ли я к решению проблемы?».

Еще помогает быстрое создание продукта с минимальной функциональностью. Чем больше времени тратите, тем больше вы уходите от минимальной функциональности. Если вы решите, что на создание такого продукта понадобится всего две недели, намного проще придерживаться задачи и быть уверенным в том, что вы реально решаете ту задачу для того клиента.

Кстати, проверить это можно, предоставив продукт клиентам. Вам нужно это сделать. Это обязательный шаг. Интересно, что многие рассматривают свой продукт как картину, которую нужно ценить как произведение искусства или нечто подобное. Продукт — это не картины, не искусство.

Если продукт не приносит пользы клиенту, то он бесполезен, вы тратите время впустую на его создание.

Помогает ли минимальная функциональность решить задачу? Главная проблема с этим вопросом в том, что он болезненный, отвечать на него неприятно.

Этот вопрос смущает многих основателей. Интересно, что многие сперва пытаются завоевать самых требовательных клиентов. Я бы зашел с другой стороны. Есть продукт с минимальной функциональностью. Вы знаете, что продукт плохой. Вопрос в том, как найти тех, кто будет готов пользоваться плохим продуктом. Эти клиенты должны быть самыми отчаявшимися.

Разговаривая с основателями, я пытаюсь заставить их понять, какой клиент в самом безвыходном положении, как обратиться к такому клиенту. Если вы чувствуете, что вы пытаетесь впечатлить клиентов, которые не в безысходном положении, вы, возможно, совершаете ошибку.

Первое, что я говорю основателям: «Какие компании будут вынуждены прекратить свою деятельность без вас?», «Как вы найдете тех, кому жизненно важно то, что вы делаете?».

Многие из моих друзей использовали Socialcam, но делали это только потому, что это было мое приложение, и они мои друзья. Но один друг со мной был откровенен.

Когда мы продали Socialcam, генеральный директор Reddit Стив сказал: «Ну наконец-то. Теперь я могу удалить приложение». У него не было проблемы, которую мы решали. У многих из ваших друзей нет проблемы, которую вы пытаетесь решить.

Если вы ориентируетесь на инвесторов, пытаясь понять, ту ли задачу вы решаете, нужно ли им то, что вы делаете, то обычно вы оказываетесь в пролете. Среди них практически никогда нет пользователей продуктов, разрабатываемых в YC. Не обращайте внимание на инвесторов, на друзей. Они вас точно собьют с пути.

Из лучших соображений они постараются помочь. Это будет выглядеть примерно так: «Я никогда не жил в Сахаре. Не знаю, что такое жажда. Но, наверное, так это и выглядит». Это плохие советы, не слушайте их. Когда у вас появятся клиенты, будет полезно определить «плохих» клиентов — тех, кто злоупотребляет вашей поддержкой. Кто постоянно жалуется.

У моего друга Джастина был стартап вроде Uber, но для личных ассистентов. Назывался Exec. И клиент буквально хотел от Exec невозможного, невыполнимого: просил убрать в доме, но постоянно был недоволен, просил купить продукты, но и ими тоже был недоволен.

После пятого такого случая Джастин позвонил ему и сказал: «Вы заблокированы. Вы больше не сможете использовать продукт».

Пару лет назад в YC пришел Паркер со стартапом Zenefits. Основатель много говорил о корпоративных продажах. Zenefits был бесплатным. Паркер сказал: «Существуют способы убедить корпоративных клиентов, вы в предложение включаете систему скидок и мотивации, если понимаете, что получите с этого».

Он предлагал перейти компания на Zenefits. Он говорил им следующее: «Из-за третьей стороны (назовем ее AWS) у нас скидка. Мы приобрели Dedicated Instances, теперь мы на 40% дешевле услуг AWS, так что мы можем частично поделиться с вами своим преимуществом. Но только в течение следующих 30 дней».

В итоге не нужно было больше бояться: «Я не знаю, смогу ли привлечь клиента. Сделаю продукт бесплатным». Его скидка была встроена в механизм. Он установил цену на продукт на 15% выше. Вот таким образом это делается.

А вот как делать не надо: «Боюсь, никто не будет пользоваться моим продуктом, поэтому я не буду брать деньги за его использование».

Настройка метрики — это суперважный шаг на раннем этапе работы компании, потому что так вы узнаете, пользуются ли вашим продуктом.

Google Analytics хорош для того, чтобы знать, сколько людей пришло на ваш сайт, сколько страниц они просмотрели, что из просмотренного было релевантным, откуда пришли пользователи. Этот инструмент плох для определения того, что люди делают, используя ваш продукт.

Если вы ничем таким не пользуетесь, вы не сможете при создании продукта выйти на более сложный уровень. Это необходимое условие. Установите такую метрику.

Если ваш инструмент содержит слишком много аналитической информации с самого начала, то его будет трудно использовать. Ваша обязанность — научить сотрудников и сооснователей работать с метрикой.

Все в вашей компании должны понимать, как использовать этот инструмент и как функционирует ваш продукт. Использование аналитического инструмента и создание отчетов — не исключительная прерогатива технического директора. Все должны быть в состоянии им пользоваться. Для начала выберете пять-десять простых параметров.

Возьмем Instagram для примера. Если бы я выбирал пять-десять простых параметров для Instagram, я бы смотрел, сколько раз приложение открывали, создавали аккаунт, делали фото, применяли эффекты, делились фото. Это, пожалуй, все, что нужно в начале. Ведь ключевая функция Instagram — сделать и поделиться фото.

Возможно, в будущем ваш продукт станет успешным. Тогда вам будет необходимо отслеживать 100 или даже 1000 параметров. Думайте об этом и не используйте наименования, понятные только вам.

Система измерений — это часть продукта. Когда вы определяете спецификации будущего продукта, нужно сразу продумать, какие параметры отслеживать, а также параметры, которые, по вашему мнению, будут улучшаться по ходу создания продукта. Эта система должна быть частью спецификаций, и должна появиться уже в первом релизе. Иначе вы действуете вслепую.

И это бесчисленное количество раз портило нам жизнь в Justin.tv. Цикл разработки продукта. В команде Justin.tv и Twitch было трое ребят из Йельского университета и один из MIT (Массачусетского технологического института). Самый продуктивный навык, которому учат в Йеле, — умение спорить с другими ребятами из Йеля.

Кайлу это так не нравилось, что он поменял свой режим, чтобы не участвовать в спорах. Мы работали примерно с 8:00 до полуночи. Он же просыпался около 11 вечера и писал код всю ночь, а затем шел спать под утро. Одним из классических споров в Justin.tv, который продолжался примерно три месяца, был вопрос цвета фона на первом сайте.

Сайт состоял из одной страницы. Джастин хотел черный фон. Я хотел фон из текстурой древесины. После трех месяцев споров мы решили добавить возможность изменять фон. И сделали пять вариантов. Абсолютная глупость. Как я говорил, мы сделали много таких ошибок. Мы не изучали цикл развития продукта, пока не провалились с ним через пять лет или около того.

И в это время плохой цикл развития продукта выглядел так: во-первых, мы делали новый релиз каждые три месяца. Для онлайн-продуктов это ужасно. Во-вторых, мы проводили собрания и ничего не записывали. Нас было всего четверо, мы думали: «Неужели нельзя запомнить? Если забудешь что-то, просто спроси у кого-нибудь».

Поэтому в результате в течение первого месяца мы работали над немного разными версиями продукта, потому что не фиксировали спецификации. Затем в конце месяца мы собирались и говорили: «Мы делаем разные вещи». После проводили новое собрание, на котором ничего не записывали, снова занимались разработкой в течение месяца.

Из двух месяцев продуктивными были, наверное, около трех недель, а пять недель мы делали то, что потом выбрасывалось. К этому моменту мы собирались и понимали, что у нас готово не две трети, а меньше трети. И нас уже начинало тошнить от функции, которую делали. И затем мы говорили: «Давайте просто сделаем плохую версию». И тратили еще месяц на это.

И вот уже три месяца потрачены на разработку. Если у кого-то из нас появлялись интересные идеи во время этих трех месяцев, мы говорили, что сейчас они не нужны.

Потом мы запускались, если функцией не пользовались, мы проводили мозговой штурм или придумывали новую функцию, которая, как мы думали, спасла бы компанию. Так управлять компанией нельзя. Хорошее решение, которое было сделано в Justin.tv, которое перенесено в Twitch, — чат справа, а видео слева. Мы так решили в 2006 году, в 2018 году все так же.

Если вы принимаете решения с помощью споров, устных договоренностей, длинных циклах разработки, то вы все делаете неправильно. Расскажу, с помощью чего мы решили проблему.

Во-первых, вам нужна цифра, которая будет отражать успехи вашей компании. Если вы берете деньги с пользователей, этой цифрой будет доход. Почти всегда.

Если вы не будете брать денег с клиентов, как Facebook, то, возможно, стоит отслеживать количество активных пользователей в день (DAU). Почти всегда нужно выбрать одно из двух.

Многие люди начнут перечислять причины, почему эти две метрики не применяются к их случаю. 1% из них, возможно, будут правы, 99%, скорее всего, ошибаются. Какой бы ни была целевая метрика, убедитесь, что вы можете ее отследить, что все в компании знают о ней.

Если инвестор спрашивает, какой метрикой вы пользуетесь, вам нужно не только назвать ее, но и сказать, как с ней обстоят дела, что было три месяца назад, что было в начале работы.

В Socialcam основной метрикой было DAU. Мы считали, что на DAU можно повлиять тремя способами: привлечение новых пользователей, удержание имеющихся, создание нового контента. Мы ставили перед собой цель улучшать их показатели.

Мы проводили настоящие мозговые штурмы. Не такой, где говорят: «Как насчет этого?», а сооснователь отвечает, что это идея не слишком хорошая. Это не мозговой штурм. На настоящем все озвученные идеи записываются на доске.

Вы удивитесь, какое значение имеет наличие записи вашей идеи на доске. Не у всех получится сделать то, что хочется сделать, но из-за того, что ваша идея была рассмотрена и добавлена на доску, вы будете чувствовать себя гораздо лучше. Люди тяжело воспринимают отказ в реализации их идей.

Задача генерального директора — сделать так, чтобы сотрудники не находились всегда в подавленном состоянии. Иногда мне кажется, что задача генерального директора — отказывать в реализации идей. Это не так. Это совсем не помогает. Все в нашей компании участвовали в тех мозговых штурмах. На тот момент нас было всего четверо, так что это было просто.

Затем мы проводили разделение по уровням сложности. Наш мозговой штурм обычно разделялся на три категории: новые функции или итерации старых, исправление багов, проведение тестов, A/B-тестирование. Вся доска была заполнена идеями в рамках этих трех категорий. И затем мы делили их по сложности: легко, средне, сложно.

Для нас «сложно» означало, что одному разработчику понадобится большая часть цикла разработки для реализации идеи. «Средне» обычно означало, что это займет один-два дня. «Легко» — мы можем делать это несколько раз в день.

Почти всегда в сложных идеях есть бесполезные и трудные в реализации части, которые можно просто убрать.

Занесение идей на доску и распределение по уровням сложности во многом обезличивало споры. Во-первых, потому что ты знаешь, что твою идею рассматривали. Во-вторых, вы видели, что ее оспорили на основании сложности реализации. В-третьих, потому что на доске теперь много разных идей. Должно быть легко найти простую идею, которая вам очень нравится. И вы просто будете рады, что она будет реализована.

Затем вам нужно записать спецификации. Здесь все лажают. Собрание к этому моменту может длится уже четыре часа, никому не нравится этот этап. Вам придется повторить и записать, что вы проговорили.

Совершенно нормально потратить две недели и попробовать заставить людей делать что-то неправильно. Мы работали в ритме встреч каждые две недели и преуспели. Этот ритм необычайно важен, так как поиск рыночной ниши займет много времени, вам придется много попробовать.

Имею ввиду, итераций будет много. Ритм позволит сделать процесс веселее, потому что у него есть цель, вы ее выполняете.

Бывает, что ваш минимально жизнеспособный продукт отличный, но он не решает проблемы. Опять новое решение. Бывает, что вы показываете продукт клиентам, и они не хотят использовать его, даже несмотря на их огромные проблемы. И снова новое решение. Очень часто я вижу обратную ситуацию. Люди думают, что сначала идет решение и только потом клиент.

Когда клиенты говорят, что им не нравится продукт, основатели пытаются найти других, случайных покупателей с совершенно другой проблемой. Они стараются построить продажи вокруг решения, потому что думают, что оно — гениальная часть.

Facebook не была первой социальной сетью, а Google не был первым поисковиком. Основатели компаний поняли, что люди, которые были до них, не решали проблемы. И если они могут лучше решить проблему, они смогут построить огромные корпорации.

Давайте разберем историю о настоящем и ненастоящем Стиве Джобсе. Многие думают, что Стив Джобс — персона для подражания, но у многих недостоверная информация о том, каким он был на самом деле. Они думают, что в голове у него рождались прекрасные идеи, которые он воплощал в реальном мире. Я думаю, что iPhone — прекрасный пример этого.

Сегодня iPhone волшебен. Первая его версия была ужасной почти во всех смыслах. Стив Джобс работал по итерациям в каждом шаге. Поэтому я хочу напомнить людям, каким был первый iPhone, например, у него не было технологии 3G, хотя эта технология в то время была стандартной. Ужасная батарейка. Экран разбивается все время. Никакого AppStore. Вот таким был первый айфон.

Настоящий Стив выпускал ужасный MVP, который был революционным, но все же ужасным, каждый год проводил итерации, пока не получил то, что у вас сейчас есть.

Настоящий Стив Джобс делал итерации и разговаривал с клиентами. Ненастоящий Стив Джобс просто мечтал и создавал искусство. Не будьте ненастоящим Стивом Джобсом.

Хочу вернутся к началу. Единственная причина, почему я знаю все эти правила, — у нас в Justin.tv и Twitch была и есть сильная техническая группа с большим эго.

Геймеры все время использовали наш продукт. Они ориентировались на Justin.tv практически с самого начала. На протяжении многих лет они составляли 20% аудитории. А мы игнорировали их. Они до сих пор используют продукт. Мы не создавали преимущества для них.

Самое первое что изменилось, когда мы начали работать на Twitch, мы начали с ними говорить. В начале мы просто буквально садились с геймерами, спрашивали, чего они хотят. И самое смешное то, что мы не создавали для них что-то особенное. Они хотели немного.

Вы как стартапер можете поговорить с пользователем, а затем создать, что им надо. И все, они ваши, даже если некоторые функции плохо работают. Примечательно то, что они поняли, что создают что-то для себя и рассказали друзьям.

Вы упомянули, что нужно как можно раньше начать брать деньги, но что если вы сделали продукт, который не хотите монетизировать даже с помощью премиум-аккаунтов. Что делать в этом случае?

Вопрос в том, можно ли работать бесплатно, если ваша идея изначально была бесплатной. Если у вас пользователи, с которых вы не планировали брать деньги, все нормально. Но если вы собираетесь брать с них плату, начните это делать как можно скорее. Лучше заранее знать, готовы они платить или нет.

Если не планируете брать деньги, то можно подумать о том, как монетизироваться с помощью рекламы.

Практически всегда лучший доход — это лучшее достижение вместе с деньгами. Итак я запустил компанию. У меня есть база, хочу начать продавать. В первые недели будет тяжело. Всегда так. Доходы явно упадут.

Да, сделайте так. Если KPI — это доход. Но пока он равен нулю, нужно ли отслеживать KPI? Мой ответ: да. Конечно, будет неприятно смотреть на эти цифры каждую неделю.

Все, что способствует росту, например, новое содержание, число новых и постоянных пользователей, все это может измениться. Если вы работаете в продажах, число KPI — это доход, если он равен нулю, дело плохо. Но спросите себя, что с остальными метриками, со сколькими пользователями вы общались на этой неделе? Сколько людей в процессе заключения контракта?

Если эти показатели увеличиваются, значит, доход вырастет. Это будет мотивировать вас. Но, конечно, KPI прежде всего.

Вы упомянули про затишье. Как это пережить? Что тяжелее всего при затишье?

Мы были молодыми, это вообще не было сложно. Я думаю, что намного сложнее сейчас, правда. У меня есть ребенок, жена, квартира, машина. Может быть, очень тяжело сейчас. И я действительно считаю, что это самая яростная часть, которая может изменить образ жизни, если ты не справишься.

Если ты молод и работаешь на компанию, которая хорошо платит, эта финансовая стабильность является сильным толчком для создания стартапа. Прибавление ипотеки, машины, отпуска делает это намного сложнее. Я знаю многих людей, которые никогда уже не вернутся. Абсолютно никогда. В прошлом.

Можете рассказать о том, как пройти к версии бета от MVP, когда уже понятно, что пора? Как это сделать?

Не знаю, какие есть признаки. Все, что нужно знать, используют ли люди ваш продукт? Да или нет? Если нет, то придите сначала к тому, чтобы люди его использовали. И побыстрее. Как только вы увидите, что ваш продукт используют, все идет иначе: бета, альфа и тому подобное. Это разделительная линия. Люди используют то, что вы создали?

Следующий вопрос: если да, то решает ли он проблему? Это следующий вопрос, следуем ли мы этим курсом дальше? Большинство компаний в YC по десять раз запускаются. Так что прогрессия здесь не важна. Люди используют ваш продукт? Если да, то отлично, вы запустились. Поздравляю.

У меня вопрос о том, как выбрать продукт. Вы упомянули приложение, по которому мы отслеживаем метрики, но думаю, у нас их много, две-три наберется, но каждый продукт совершенно отдельный, какой же в итоге выбрать?

Отличный вопрос. Мой ответ вам не понравится. Итак, причина, по которой вы запускаете цикл производства, это работа над сразу несколькими продуктами. Тут нет правильного ответа. Все, что вы хотите создать, может не сработать.

Так что вам нужно организовать работу так, чтобы в вашей компании продукт создавался быстро. У вас будет время увидеть, сработало или нет, затем вы начинаете цикл заново. Важно, чтобы у вас была команда одаренных программистов, которые могут быстро создать минимально жизнеспособный продукт не напрягаясь, оценить результаты, затем проявить смекалку и попытаться представить, что случится в будущем. Вам нужны люди с видением такого плана.

Вы можете предугадать, где будете через десять лет. С точки зрения технологий, тактики, трудно предсказать на три месяца вперед. Если вы организовали процесс, в котором все ненужное отбрасывается, а все нужное развивается, вам будет легче.

В Justin.tv мы ошиблись. Каждый раз казалось, что мы нашли золотую жилу. Три месяца мы тратили на то, чтоб все усовершенствовать. А затем — провал.

Итак, вот моя почта, mmichael@ycombinator.com Всегда говорю, что отвечаю на каждое письмо, а мне не верят. Кто-то пишет, я отвечаю, мы общаемся в сети. Есть две категории людей. Те, кто мне не верят, в таком случае, хорошо, живите как жили. А те, кто мне верят, и кому нужна помощь, пишут мне, и я помогаю, как могу. Все очень просто. Вам не нужно специально подходить ко мне. Слова Y Combinator и мое имя легко произносятся по буквам, так что вы не запутаетесь.

Общественная онлайн-школа стартапов RUSSOL открыла прием заявок стартапов на осенний поток акселерации и запись на публичные лекции. На лекциях узнаете, как и с чего стартовали ИТ-компании вроде YouDo, Kabanchik, Флакон, Cinemood. Поймете, где вы сами допускаете ошибку и какой опыт можно перенять, создавая и масштабируя бизнес, в том числе в другие страны. Подав заявку на экспертную прокачку узнаете, что о вашей идее и стартапе думают эксперты, повысите шансы: получить инвестиции, стать зрелыми для фондов вроде Y Combinator, получить дополнительный пиар, познакомиться с коллегами, найти ментора.

#russol #ycombinator #лекции