Как стоицизм помогает бизнесу стать «антихрупким»?

Как работает стратегия в мире, где волны перемен участились, а их амплитуда не поддается контролю? Как действовать, когда нет возможности влиять на внешние факторы — новые тренды, технологии, форс-мажоры? Ответить попытался Нассим Талеб в своем цикле Incerto (лат. «неопределенный»), посвященном неопределенности и функционированию сложных систем.

Сегодня его идеи становятся все более востребованы. Но все новое – хорошо забытое старое. За тысячи лет до Талеба о том же размышляли философы-стоики.

Все больше исследователей и футурологов твердят о том, что в середине XXI века поменяется модель развития человечества, которая наблюдалась последние 4 миллиарда лет. Сингулярность, о которой говорит Рэй Курцвейл, ссылаясь на уравнение австрийского физика Хайнца фон Форстера, уже не за горами. Речь идет о перспективе ближайших десятилетий – называют и 2045-й, и даже 2029-й годы.

Качественная перестройка реальности повлечет за собой метаморфозы различных сфер жизни. Удастся ли нам избежать экологической катастрофы и новой пандемии? Изменит ли течение Гольфстрим? Поработит ли искусственный интеллект человечество? Колонизируем ли мы Марс раньше ядерного апокалипсиса? Эти и другие вопросы не дают покоя современному человеку, который стоит на пороге сингулярности.

В этой связи бизнес-мыслители все чаще говорят даже не о стратегии, а об инструментах управления сложностью как «противоядии от хаоса». Но роль антидота могут брать и проверенные временем рецепты – принципы и приемы мышления, которые давно показали свою эффективность. В сегодняшнем мире мы часто имеем дело с их невольным переизобретением.

Неопределенности, а подчас и нестабильности нашим предшественникам было не занимать. Опустошительные войны и междоусобицы, эпидемии и стихийные бедствия, борьба с инакомыслием и сословные ограничения… В этих условиях актуальными и сегодня вопросами задавались Зенон Китийский и его ученики, более двух тысяч лет назад прогуливаясь вдоль галереи-портика, которая позднее стала известная как расписанная стоя (греч. Στοά — «портик»). Именно там, в Афинах, формировались идеи стоицизма – античной философской школы, чьи идеи оказались так созвучны современному миру.

В России, в большинстве сфер далекой от эпицентра новых волн, несмотря на все сложности, сформировалась особая прослойка предпринимателей, которые работают с неопределенностью как с ресурсом. Их объединяет стремление пересмотреть базовые для своей отрасли бизнес-модели и предложить новое видение для функционирования бизнеса. При этом действовать им чаще всего приходится вопреки рыночной конъюнктуре и вечному российскому кризису.

В качестве примеров таких «отраслевых визионеров» можно привести сервис Агрохелпер и платформа автокомпонентов Emex. Каждый из этих проектов намерен «переписать» правила внутри своих рынков. В первом случае речь идет о внедрении цифрового продукта в сфере аграрного производства – одной из самых ригидных и консервативных. Во втором – о формировании поставщика информационных технологий, который вместо доставки и отгрузок начинает рассуждать категориями конверсии и UX/CХ.

Отраслевые визионеры понимают: хотя мы никак не можем повлиять на флуктуации внешней среды, создавать и развивать ценность (сервиса/бренда/технологии) – в наших силах уже сейчас. При этом бизнес-стратегия выступает как базовый инструмент поиска возможностей для развития и их адаптации.

Опыт совместной проектной работы показывает, что российские отраслевые визионеры внедряют многие стоические практики и принципы в свою деятельность – пусть и не всегда осознанно. Давайте подробнее остановимся на каждой из идей, которая помогает их бизнесу развиваться вопреки всем трудностям.

«В своем воображении мы страдаем гораздо чаще, чем на самом деле», – писал Сенека. Этот принцип впоследствии стал центральным для стоицизма, на нем основан фундаментальный принцип контроля. Стоики советуют отпустить то, на что не влияют наши усилия, и сосредоточиться на том, что мы можем изменить и на что можем повлиять. К примеру, пандемия – это общая напасть, и все оказались примерно в равных условиях экономики, поставленной на паузу. Но изыскивать возможности мы по-прежнему можем.

Впоследствии теория была существенно усилена: вначале Стивеном Кови, а затем его последователями, которые предложили, помимо зоны контроля, другие территории – зону влияния и зону интересна. Ключевой момент здесь в том, что мы в состоянии управлять главным – собственным интересом и возможностью переходить внутри уровней. То, что вчера было нам неподконтрольно, попав в зону наших интересов, становится предметом исследования, а затем и сознательного влияния.

Конкретный вывод: ты не можешь контролировать инвестиционную политику государства, но ты можешь четко понимать макротренды и последовательно их внедрять (цифровизация, когнитивные технологии) даже в весьма традиционные ниши (аграрная, автозапчасти – приведенные выше примеры бизнесов). Став лидером отрасли, ты начинаешь создавать тренды – и тем самым оказывать влияние на общую экономическую повестку.

Почитать:

Круги контроля и зоны влияния

Изменение действием

«Системы нет, а функция выполняется», – это не только центральная мантра ТРИЗ, это еще и важнейший принцип стоического подхода к делу. Инновация – это всего лишь попытка ответить на вопрос «что не так с» – и предложить свое решение. При этом все остальные факторы могут не играть никакой роли.

«Там, где можно сделать одну кнопку, мы не будем делать три», – говорит основатель Emex Михаил Кулябин. Там, где можно обойтись без «инструментов», решая задачу, – лучше обойтись. Нет никакого смысла создавать карго-культ методологий, будь то SCRUM, канбан, JTBD или канва бизнес-модели. Чтобы понять, что действительно важно, достаточно правильно исполненного А/B теста.

Но что значит «правильно»? Стоики предлагают теорию «предпочтительного безразличного» – это когда вам, к примеру, не хватает на отпуск, вы решаете, что лучше: не покупать новое авто или все-таки отказаться от поездки на курорт? Но вы не рассматриваете вариант «продать свою дочь» и на эти деньги поехать в отпуск. Так вы задаете внутреннюю систему координат – экономисты называют их «лексикографические предпочтения», акцентируя на том, что блага из категории А и Б несопоставимы, в то время как выбор внутри категории делать можно и нужно.

Почитать:

Управление сложностью

ТРИЗ-навигатор по бизнес-моделям

В отношении будущего существует два типа мышления: эксперт и предприниматель. Эксперт – тот, кто предсказывает будущее, занимается сценарным планированием, пытается предсказать тренды на основании анализа и прошлого опыт. Предприниматель – это тот, кто предпринимает попытку и действует так, чтобы это будущее формировать. Именно поэтому в отношении своей жизни каждый – предприниматель: мы не просто предсказываем, а целенаправленно действуем – чтобы построить дом на побережье, отправиться в кругосветное путешествие, выучить новый язык, поменять профессию или переехать в другую страну.

Есть хороший форсайтный прием, который называют «принцип Мерлина» (термин введен американским исследователем Чарлзом Смитом и отсылает к легенде о волшебнике Мерлине из легенды о короле Артуре и рыцарях Круглого стола) – посмотреть на настоящее с позиции будущего, чтобы принимать наиболее верные тактические решения в текущий момент и не мешкая делать то, что может приближать нас к этому будущему.

Мыслить как волшебник мы можем лишь в одном случае – если, как пишет Талеб, рискуем собственной шкурой и избегаем асимметрии в отношениях с людьми. Честность, справедливость, ответственность и взаимная выгода – все то, что принято причислять к стоическим добродетелям – нужно нам не просто из абстрактным соображений морали, но для того, чтобы формировать свое лучшее будущее. Долгосрочные цели всегда основаны на ценностях.

Почитать:

Принцип Мерлина

Концепция Soft MVP

Сценарное планирование в эпоху VUCA

Можно ли извлечь выгоду из хаоса? Да, но лишь в том случае, если мы сможем им осмысленно управлять. Логика антихрупкости проста: бизнесу нужно постоянно получать небольшой стресс, чтобы стресс больший, который случится рано или поздно, не стал смертным приговором.

Пример – адаптивная бизнес-среда, где обязательным условием выживания является тестирование гипотез и быстрый запуск прототипов продуктов. Обычно это называют MVP – или даже «мягкий MVP», когда мы стремимся минимизировать последствия ошибок, которые для выживания на большой дистанции неизбежны. Ошибаться не просто можно, но и нужно, но желательно обойтись без фатальных последствий. К примеру, почему бы не создать в нише поставок инженерного оборудования (трубы или колодцы) и инженерных решений хаб, платформу или маркетплейс? Вполне возможно, что этот рынок ждет своей SAAS-революции.

«Стратегия – это не план и правила, а принципы и стремление сохранять курс, чего бы это ни стоило. Стратегия – это то, что надо делать прямо сейчас», – пишет Брайн Робертсон в книги про холакратию.

Ему вторит Талеб: «Мы не можем ничего планировать, потому что мы не понимаем будущего. Но это не значит, что планировать не нужно. Просто надо держать в уме возможные ограничения».

Динамическое изменение курса — важнейшая метафора в понимании стратегии. Вы постоянно корректируете свои действия в свете реальной обратной связи, которую вы получаете от окружающей обстановки, и тогда ваше движение становится более органическим и спонтанным. Ближайшая аналогия — езда на велосипеде: тут бесполезно прогнозировать, гораздо важнее понимать принципы управления и уметь их применять.

Поэтому в холакратии – наиболее близкой стоицизму концепции управления – предпочтение отдается проектам (дословно «бросать вперед»), а не прогнозам («про» — вперед, «гнозис» — знание). Проще говоря, нужно не знать, а действовать «наперед». А ошибки – это всего лишь корректирующая обратная связь.

Почитать:

12 правил жизни Джордана Петерсона

Как работает стратегия в холакратии

Палитра стратегий

Интуиция в стоицизме проявляется как следствие осмысленной работы со своими убеждениями и «ментальными панцирями». Чтобы обрести «сверхвидение» и возможность сразу проникать в суть вещей, делая правильный стратегический выбор, нужно избавиться от страхов.

Предпринимателям часто приходится идти на риск, и лучший рецепт – не отмахиваться от фобий, а представить себе самый худший вариант развития событий. Таким образом, ваша стратегия будет учитывать возможные форс-мажоры. Понимая свои страхи, ты лучше контролируешь настоящее. Такой прием называют в когнитивной психологии «негативной визуализацией».

Эту проблематику отлично развили Роберт Киган и Лейзи Лейхи, предложившие концепцию эмоциональной иммунной системы. Буквально вопрос, который они задали, звучит парадоксально: «Что ты делаешь, чтобы твои мечты никогда не осуществились»?

Впоследствии на основании этой модели Роберт Киган в соавторстве с бизнес-консультантом Биллом Торбертом сформировали модель вертикального развития, которая помогает управлять собственным прогрессом. Проходя от уровня к уровню, мы последовательно расширяем картину мира и избавляемся от ограничивающих нас установок.

Почитать:

Карта сопротивления изменениям

Страхополагание

Модель вертикального развития

Подробно об этих и многих других инструментах стратегического мышления, основанных на мировоззрении стоиков, можно узнать в рамках курса Socrateam School «Как создавать ценность бизнеса в условиях неопределенности» и на канале t.me/socrateamchannel.