«Плохой руководитель быстро опустит хорошую команду до своего уровня» Статьи редакции
Мнение евангелиста Microsoft в России.
Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал статью о двух типах руководителей — тех, кто умеет работать с сотрудниками сильнее себя, и тех, кто с такой задачей не справляется. Редакция vc.ru публикует материал с разрешения автора.
Существует много признаков, по которым можно равномерно распределить работников по шкале от одной крайности до другой. Например, рост: есть люди маленького роста, есть люди большого роста, а есть люди среднего роста и всех возможных ростов от маленького до большого.
Со многими чертами характера так же: есть люди с хорошим чувством юмора, есть люди с плохим чувством юмора, есть те, кто находятся посередине. Но есть некоторые черты характера, по которым разделение людей очень чёрно-белое: либо так, либо так — и ничего посередине.
Например, когда-то мне рассказали про очень хороший атрибут руководителей, по которому они все делятся на две ярко выраженные и абсолютно несмешиваемые категории, между которыми нет «50 оттенков серого»:
- Руководители, которые дают энергию.
- Руководители, которые энергию забирают.
Сначала я сам не согласился с категоричностью этого утверждения, но потом, проанализировав всех руководителей, которые были у меня, и всех руководителей, которых я наблюдал со стороны, я с некоторым удивлением обнаружил, что это действительно так: каждый руководитель либо даёт, либо забирает энергию. Нейтральных не бывает, это как плюс и минус у батарейки или как северный и южный полюса магнита.
Недавно я понял, что есть ещё один атрибут руководителей, по которому они тоже очень чётко делятся на две категории. Это способность работать с людьми сильнее себя. Есть такое довольно известное правило, что нанимать нужно всегда только людей, которые сильнее вас. И ещё есть связанное с первым правило:
Люди типа «А» нанимают людей типа «А». Люди типа «В» нанимают людей типа «С».
Мне кажется, способность нанимать людей сильнее себя — это только один из очень важных компонентов. На самом деле нужно ещё больше:
1. Способность оценивать людей сильнее себя. Это как с ростом. Очень легко сравнивать рост людей, которые ниже нас — «нам сверху видно всё». Оценивать людей более высоких, чем мы сами, всегда сложнее — все, кто выше, кажутся одинаково высокими.
Так же и с умом. Сравнивать ум людей глупее нас просто. А вот сравнивать ум тех, кто умнее нас — сильно сложнее. Вообще понять, что кто-то умнее нас, очень непросто, так как наш ум уже не в состоянии это оценить. Это одна из проблем, мешающих многим работать с теми, кто сильнее. Но научиться можно. Есть хорошие примеры, вроде баскетбольных тренеров, которые все, как правило, почему-то низкого роста. Со стороны порой виднее, получается.
2. Способность нанимать людей сильнее себя. Это ещё сложнее. Часто для руководителя представить себе ситуацию, что не он — самый компетентный член команды, очень сложно. «А как же тогда руководить? Ведь этот умник будет постоянно ставить мой авторитет под удар?»
Такие руководители не понимают, да и не способны понять, что их авторитет определяется не тем, что с их мнением никто не спорит, а как раз наоборот — тем, что они не боятся выносить своё мнение на обсуждение.
3. Способность привлекать людей сильнее себя. А это ещё сложнее. Даже если руководитель способен к тому, что в команде находится кто-то сильнее его самого (например, они ему достались в наследство от предшественника), далеко не факт, что он сможет таких людей привлечь в свою команду. Ведь каждый сотрудник, особенно если это сотрудник хороший, хочет научиться чему-то новому, хочет развиваться. И он должен понимать, что он может чему-то научиться у своего руководителя.
А как учиться у того, кто менее компетентен? Вот тут уже настоящие качества руководителя выступают на первый план. Его способность работать с теми, кто сильнее его самого — уже хорошее качество, которое можно перенять. Если он способен привлекать людей сильнее себя, то в его команду будут стремиться правильные люди — чтобы научиться если не у него самого, то у тех, кого он смог к себе привлечь.
4. Способность развивать людей. Ещё одним способом привлечения людей сильнее себя в команду является их выращивание внутри. Берёте человека с хорошим потенциалом и развиваете его до тех пор, пока он не перерастает вас самих. Тут кто-то может подумать, что я себе противоречу (ведь я писал в заметке «О развитии людей», что развивать людей не надо), но на самом деле нет. Не нужно, да и невозможно, развивать людей «насильно», но можно создать условия для развития, давая интересные проекты и задачи, помогая советами.
И тут уже очень важно для руководителя не ревновать к успеху своих сотрудников (очень редкое умение). Когда-то я услышал очень хороший вопрос для собеседований руководителей:
— Назовите пример своего сотрудника, который опередил вас в карьере?
Если руководитель может привести несколько примеров таких своих сотрудников — это очень хороший признак. Если нет, то это должно насторожить.
5. Ну и наконец, cпособность работать с людьми сильнее себя. Про это тоже забывать не стоит. И не стоит думать, что это просто. Вообще хорошее редко бывает простым и чаще требует усилий, чем не требует.
Конечно, каждому руководителю хочется, чтобы всем его идеям рукоплескали и принимали к исполнению. Чтобы все сотрудники им восхищались и не возражали. Мне тоже хочется. И иногда очень сложно бывает себя примирить со спорами и возражениями. Которые так порой огорчают и даже раздражают.
Но ошибаются все, и если не построить у себя в организации культуру, позволяющую каждому задавать вопросы и критиковать, невзирая на количество звёзд на погонах и ширину лампасов, то такая организация может оказаться очень неустойчивой и очень неэффективной. И хорошие сотрудники вряд ли захотят с таким руководителем работать и при первой возможности такую организацию покинут.
И вот тут мы приходим к самому главному
К тому, как эти два типа руководителей (те, кто способен нанимать, привлекать, развивать и работать с теми, кто сильнее их и те, кто на это не способен) проявляются при уходе сотрудников. Добровольном или принудительном.
От первого типа руководителей (способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или принудительно) в основном плохие сотрудники.
А от второго типа руководителей (не способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или, к сожалению, принудительно) в основном хорошие сотрудники.
Вот такое наблюдение. Самое интересное, что руководителей посередине между этими двумя типами почти нет. Разве что бывает такое, что руководитель ещё не дорос до того, чтобы научиться привлекать людей сильнее себя, но если ему такие достались «по наследству», он вполне может с ними дальше работать хорошо.
Ну и ещё одно измерение, по которому эти два типа руководителей делятся — это их способность помогать росту своих сотрудников. Руководителей первого типа хорошие сотрудники вполне могут перерасти. От руководителей второго типа у хороших сотрудников есть только один путь — наружу.
Таким образом, даже если плохому руководителю вдруг досталась хорошая команда, он очень быстро её опустит до своего уровня. И поэтому можно даже сформулировать правило, что любая команда и любой руководитель определяется своим самым лучшим и своим самым худшим сотрудником.
Лучший сотрудник в команде определяет способность руководителя работать с теми, кто сильнее его. А худший сотрудник определяет его способность (или неспособность) избавляться от тех, кто вредит команде (а это тоже очень важное умение, о котором стоит написать отдельно).
Яркий пример непонимания, что такое Менеджмент и что такое Менеджер.
Поскольку подавляющее число менеджеров это вчерашние инженеры (а бывших инженеров не бывает), то на новой должности они продолжают инженерить, а персонал они рассматривают как своих подручных или конкурентов.
Однако согласно общей теории менеджмента между менеджером и предметным специалистом стоит непреодолимая стена, выше чем между сварщиком и дантистом!
Точно так же как сварщику нечего делить с дантистом, так и менеджеру нечего делить с предметным спецом.
У них разные задачи разные компетенции и разные сферы деятельности.
Ниже не в ту ветку ответил, прошу прощения.
Армен, спасибо за отзыв! Я понимаю, о чём Вы, но не могу на 100% согласиться. Я не верю в "универсальных менеджеров", которые могут управлять чем угодно. Главврач больницы должен быть хорошим врачом. Командир эскадрильи должен уметь летать. Руководитель театра должен быть режиссёром/актёром и т.д.
Alexander, а где я писал про универсальных менеджеров?
Впрочем это типичный инженерный взгляд.
Безусловно менеджер должен разбираться в предмете управления, но эти знания отличаются от знаний предметного спеца (инженера)!
Точно также как знания о строительстве финансиста отличаются от знаний архитектора о том же строительстве.
Но и тот и другой должны разбираться в строительстве, каждый по-своему.
А вот главврач больницы не имеет никакого отношения к профессии врача!
"...Главврач больницы должен быть хорошим врачом..." звучит также странно как тезис о том, что финансист должен быть хорошим архитектором, для того чтобы работать в строительном бизнесе.
Главврач больницы должен быть хорошим Главврачом.
Командир эскадрильи должен быть хорошим Командиром.
Руководитель театра должен быть хорошим Руководителем.
Общая теория менеджмента достаточно подробно объясняет эту коллизию и ставит все по местам.
Армен, тогда поясните, пожалуйста, свою мысль чуть подробнее? Что объясняет теория менеджмента и как она всё ставит по местам? Про финансы, мне кажется, не очень полная аналогия. Ну и кстати пример некоторых известных на рынке компаний показывает, что когда технологической компанией начинает руководитель финансист и "профессиональный управленец" вместо инженера, надолго такой компании не хватает...
Alexander, «Общая Теория Менеджмента» (ОТМ) очень большая и многогранная, чтобы в этом формате пояснить «чуть подробнее». Но я попытаюсь.
Некоторые выводы будут выглядеть парадоксально с традиционной (особенно инженерной) точки зрения.
ОТМ прежде всего определяет в смысле опредЕлывает (ограничивает) понятия Менеджмент и Менеджер.
Менеджмент – это то, что происходит внутри «контура управления» компании.
Следовательно, предприниматель, собственники всех видов, консультанты внедряющие различные инструменты менеджмента (Agile, BSC, TOC, PM BoK, CRM, ERP и т.д.), коучи и т.д. к Менеджменту отношения НЕ имеют.
В компании действуют 2 основных актора.
1-й это Предметный Специалист.
2-й это Специалист по Менеджменту (Менеджер).
Менеджер – это профессия, которая принципиально отличается от другого актора Менеджмента «Предметного Специалиста».
Есть задачи, которые может и должен решать ТОЛЬКО Менеджер.
Если он их не решает, то перестает быть Менеджером.
Менеджер корреляционно зависит от РАЗДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛА!
Чем выше Разделение Функционала, тем выше положение, влияние на конечный продукт Менеджера в компании и наоборот – если Разделение Функционала небольшое, то Менеджер вовсе не нужен.
Все эти аспекты описываются и обосновываются в разделе ОТМ под названием Теория Разделения Функционала.
В другом разделе ОТМ «Институциональная Теория Менеджмента» (ИТМ) рассматриваются основные Функциональные составляющие компании и как они взаимодействуют в ее структуре.
Выделяется 3 основных функционала: (упоминаются в порядке иерархической важности для Менеджмента) Коммерческий, Финансовый, Производственный.
ИТМ фиксирует тот факт, что между этими 3-я функционалами существуют Естественные Антагонистические Противоречия, которые не имеют решения в рамках традиционных моделей управления (ни инженерно-технической модели, ни финансово-коммерческой модели). Как правило побеждает кто-то один из трех, а все остальные функционально подавляются или уничтожаются.
Далее разрабатываются предложения по преодолению этих противоречий без ущемления кого бы то ни было.
Помимо вышеперечисленных составляющих ОТМ есть еще «Теория Общественного Договора», которая объясняет природу современного бича всех организационных преобразований – «Сопротивление Изменениям со стороны Коллектива» и дает методологию преодоления этого сопротивления.
Еще есть «Теория Культурных Ограничений» - почему некоторые изменения в компании требуют преодоления культурных ограничений. В чем они состоят и как проявляются.
Далее следует «Теория Гегемонии в компании» - она описывает как гегемония одного актора Менеджмента (или Менеджера или Предметного Спеца) проявляется в деятельности компании, принятии решений, поведения на рынке и т.д.
Есть еще «Теория Статусного Тупика» - наиболее актуальная тема для Российских высокотехнологичных компаний.
В ней описывается ситуация, когда создатель и главная движущая сила компании владелец Ключевых Компетенций, дающих конкурентные преимущества на рынке превращается в главный тормоз дальнейшего развития компании.
Его и убрать нельзя и дальнейшее нахождение в компании может привести к разорению.
Разбираются причины появления такой ситуации и предлагаются конкретные действия для преодоления этого «тупика».
Главный вывод ОТМ:
1. Менеджмент является точной наукой.
2. Следовательно, нет никакого Русского или Японского Менеджмента, как нет Русской или Японской геометрии.
3. Национальные особенности появляются на этапе провала Менеджмента. То есть если Вы игнорируете объективные законы Менеджмента у Вас начинаются провалы – появляются проблемы. Вот спонтанное решение этих проблем носит национальные черты. Поскольку связано с суевериями, бытовыми условиями, особенностями воспитания, привычками, понятиями о справедливости, заблуждениями и другими вещами, не имеющими прямого отношения к науке.
Это если вкратце.
Спасибо, Армен, очень любопытная теория. Правда уж очень теоретическая, на мой взгляд практикующего руководителя. Но интересно было почитать.
Alexander, это я еще пропустил исследования в области нейрофизиологии и кантовскую методологию науки, критику методологии Позитивистов, критику П. Друкера и Э. Деминга.
Вы спрашивали про теорию, а не про практические выводы.
Хотя я как специалист в области антикризисного управления интересуюсь только практическими вопросами.
И все что не дает результата в течение месяца меня мало интересует.
Вы как бы вообще всё "пропустили", потому что компания/организация не состоит из одного "менеджера" и остальных - "предметных специалистов", мир немножко сложнее устроен, попробуйте устроиться на работу, там всё так интересно, не хуже нейрофизиологии, честное слово.
Olga, Вы абсолютно правы реальная фирма состоит из много кого. А из кого она состоит? Нет вразумительного ответа ни у кого. Это во-вторых!
Во-первых, я описывал теорию и писал на метауровне. Пояснительный пример:
Возьмем утверждение, что "Земля имеет форму шара". Можно возразить, что Земля имеет более сложную форму, называется Геоид.
Более того можно сказать "...Вы как бы вообще всё "пропустили"...", такая форма как "Шар" не существует в природе - это выдуманный объект как выдуман Человек-паук или Змей Горыныч. Ничто в реальной природе не имеет форму "Шара".
И это чистая правда!
Тогда о чем мы говорим, когда говорим, что "Земля имеет форму шара"?
Мы имеем ввиду, что Земля скорее похожа на идеальный объект "Шар", чем на другие идеальные объекты, которых тоже в реальности не существует (Тетраэдр, Параллелепипед и т.д.).
В науке это традиционный методологический подход, взять хотя бы "Идеальный газ", которого тоже в природе не существует!
Собственно, когда я говорил о методологии науки по Канту, я именно это и имел в виду помимо прочего.
В-третьих, конечно есть и другие участники бизнес-процесса. Но их роль на современном этапе не так важна.
Основные проблемы возникают на линии менеджер-предметный специалист (финансист, инженер,программист, коммерсант, маркетолог и т.д.).
Если Вы хотите быстро добиться результата, а не просто охать о том, что все сложно, нужно сосредоточиться на на этом участке противостояния.
Еще раз повторяю тема очень большая и рамки данного формата не позволяют ответить развернуто.
Одно могу сказать, что эта теория работает и очень многие вещи не только объясняет, но и предсказывает!
Например: Описание бизнес-процессов "как есть" (as is) - занятие не только бесполезное, но и заведомо невыполнимое.
Тому есть два доказательства 1. Математическое. 2. Нейрофизиологическое - на основе работы Даниела Канемана.
БП надо не описывать, а Предписывать.
Это означает, что описанием БП "как должно быть" (as to be) должна заканчиваться вся работа.
И таких практических выводов очень много.