Как шестичасовой рабочий день отражается на эффективности сотрудников Статьи редакции
Опыт сервиса Ultimate Guitar.
20 октября исполнительный директор сервиса для музыкантов UltimateGuitar.com Михаил Трутнев поделился на своей странице в Facebook записью о преимуществах шестичасового рабочего дня, который был введен в компании. Редакция vc.ru связалась с руководством сервиса и узнала подробности этого решения.
Сервисом Ultimate Guitar пользуется свыше 70 миллионов человек. Помимо прочего, там собрана крупнейшая библиотека аккордов и табулатур к песням. «Наша цель — помочь гитаристу любого уровня получить максимум удовольствия от своего хобби, — поясняет создатель сервиса Евгений Найденов. — Музыка — это мое главное увлечение, и мне хотелось поделиться этим опытом с другими».
Сейчас над продуктом работает более 50 человек, офис компании расположен в Калининграде. Найденов несколько лет искал подходящую модель работы для сотрудников. Ему хотелось, чтобы она отражала дух проекта: «Хотелось чего-то более сумасшедшего, но при этом осмысленного, а не просто "бунта против системы". Поэтому мы начали отталкиваться от научных исследований. Узнали, что человек способен эффективно думать и работать от 40 минут до нескольких часов в день».
Нам не хотелось дальше наблюдать за тем, как люди просто просиживают часы в привычное время.
Второй целью создателя стало построение большой команды на основе общих ценностей: «Этого не получается достичь в Agile-командах. Там сколько скрам-мастеров, столько и наборов ценностей. Поэтому мы сформулировали наш собственный кодекс и опубликовали внутреннюю методичку, которую получает каждый новый сотрудник», — уверен Найденов.
«Каждая отдельная временная или постоянная команда с точки зрения ценностей и шаблона работы — Ultimate Guitar в миниатюре», — добавляет исполнительный директор компании Михаил Трутнев.
В основе работы лежит всеобщее мероприятие под названием «Ultimate Guitar Питч», где все сотрудники компании выдвигают свои идеи. Оно проходит по вторникам в 10 утра. Всего за сеанс происходит 10-15 коротких выступлений. «Они касаются пользователей, сервиса, продаж, и процессов. Как только сотрудник "продает" идею, он тут же собирает подходящую команду и начинает работать над проектом», — рассказывает Трутнев.
Это дает скорость распространения знаний, позволяет сразу перейти от идеи к эксперименту и убирает лишние уровни управления.
Рабочий день в компании с 9:00 до 15:00. «В этот короткий промежуток времени команды выдают максимум продуктивности и предъявляют к концу дня результат, который можно "потрогать руками"», — пишет Трутнев.
Схематично работа в компании организована так:
- В 9:00 вся команда в сборе, и вы молниеносно принимаете меры, если ночью в сервисе что-то пошло не так. И это позволяет минимизировать потери.
- В 9:00 ты со всей командой обсуждаешь и записываешь результат, который будет сделан к 15:00. И это резко повышает вероятность его достижения.
- После обсуждения результата вы сразу приступаете к работе. Нет времени гонять чаи — финиш в 15:00. И это круто повышает продуктивность.
- В 12:00 вместе со всей командой вы смотрите промежуточный результат. Вы изменяете то, что в реализации оказалось не так круто, как на бумаге. И это повышает вероятность успешности вашего эксперимента.
- В любой момент, когда у кого-то возникла идея по проекту, вы тут же обсуждаете ее всей командой. И это положительно сказывается на качестве сервиса.
- Если у тебя зубной, тебе нужно забрать ребенка или сделать еще что-то и у тебя нет долгов перед командой, то не надо лебезить и отпрашиваться — ты можешь встать и уйти из офиса в 15:00.
«К сожалению, пока что у редкой команды получается закончить намеченное к 15:00, но мы работаем над этим, учимся как делать процессы более эффективными и выкидываем все, что можно выкинуть из классических процессов, — рассуждает Евгений Найденов. — Например, тестирование».
За день компания делает до 40 развертываний сервиса в вебе, а мобильное приложение обновляется до нескольких десятков раз в месяц: «Понятно, что в таком темпе тестировать просто невозможно. Вместо этого мы научились как можно раньше получать сигнал, что что-то идет не так. Самым сложным было научиться это делать в аналитике и продажах».
Когда новый распорядок только обсуждался, больше всего прений было вокруг работы в выходные дни. «В итоге мы решили, что суббота будет рабочая, но с особым режимом — с 9:00 до 14:00 или с 10:00 до 15:00. Также договорились, что будем кормить сотрудников еще и обедом. Однако если у кого-то запланировано мероприятие или кто-то просто устал, то можно устроить себе выходной — главное предупредить остальную команду», — рассказывает Трутнев.
Когда только ввели новый график, оказалось, что «хочу отдыхать» и «умею отдыхать» — две разные вещи. Мало кто сознательно подходил к своему досугу: ребята просто не знали, куда девать свалившиеся полдня. Пришлось учиться.
Создатель компании уверен, что от одного полноценного выходного дня в неделю сотрудники наоборот, выигрывают: «За два дня классических выходных большинство выпадает из потока, отсюда и все эти шутки про понедельник. На самом деле так и есть — в понедельник после двух выходных нужно раскачиваться, и полезной работы выходит мало. Получается издевательство над самим собой и проектами».
Трансформация компании от нескольких независимых команд в одну большую, которая с разных сторон работает над комплексным продуктом, шла 1,5 месяца. Кульминацией стал общий выезд в польский город Гданьск, где был проведен внутренний хакатон. «Там мы тренировались публично выступать с идеями, собирать под них команды и реализовывать эксперимент в течение суток. Это была репетиция новой жизни-работы-учебы, новой "командности", — пишет Трутнев.
В нашей новой реальности не будет должностей, позиций, четкой привязки к командам и продуктам. Останутся только Роли, которые у одного человека будут меняться от команды к команде и от идеи к идее. Сегодня ты принимаешь табулатуры от пользователей, завтра пишешь посты для соцсетей. Сегодня ты готовишь вкусный кофе — завтра от души рисуешь онбординг. Курс на отказ от рационализма и постоянных команд предусматривает формирование команд по интересам. Каждый должен научиться «возбуждаться» на идеи, в реализации которых ему было бы интересно поучаствовать. Нужно уметь определять, что ты можешь дать проекту, и объяснить, почему именно ты выполнишь эту роль лучше всех.
В результате трансформации компанию покинули 20% сотрудников. Параллельно с этим, руководство разработало новую концепцию найма: «Мы приняли "установку на таланты" и поиск по ценностям. То есть поиск лучших, развитие перспективных и увольнение неподходящих стали приоритетными задачами», — рассказывает Трутнев.
Изменилась и адаптация новых сотрудников. Все они проходят пять специальных встреч-тренингов, чтобы понять цели, традиции, ценности, а также шаблон работы компании, рассказывает Трутнев: «У каждого новичка есть два наставника. Один функциональный и один по системе работы с выходом на самостоятельный питч. После адаптации обучение происходит в рабочем процессе».
Обучение новому в профессии — не задача компании, а исключительная ответственность сотрудника. Мы создаем условия и площадку.
На определенном этапе компания столкнулась с тем, что сотрудники боялись выдвигать и реализовывать свои идеи, пишет Трутнев: «Одни не хотели лишиться премии в случае провала, а другим было неприятно, что какой-то идиот будет смеяться над их неудачей».
В результате руководство решило разорвать связь между заработной платой и результатом труда: «У нас окладная система: то есть раз в год мы пересматриваем оклад и успех или провал эксперимента не влияют на доходы сотрудника. Кроме того, мы не берем на работу неприятных людей, невзирая на уровень их профессиональной компетенции», — пишет Трутнев.
Если бы не эта модель, мы бы наверно никогда и не узнали, что в команде столько талантливых и ответственных ребят, которые хотят и могут брать огромные по значимости проекты на себя.
Такая модель, уверен Найденов, подходит не для всех ИТ-компаний: «Во-первых, основателю должно быть не все равно, и он может повлиять на внутреннюю культуру. Во-вторых, ему должно хватить смелости и настойчивости, чтобы пройти период ломки, когда всем хочется вернуться в привычный режим "с девяти до шести"».
По мнению Михаила Трутнева, недостатки такого распорядка дня связаны с его специфическими особенностями:
- тяжело научиться успевать делать все намеченное к 15:00, велик соблазн растянуть работу;
- режим работы подходит не каждому (хотя, возможно, это плюс);
- «командность» всегда напрямую завязана на личность основателя и (или) лидеров;
- в отсутствие менеджеров и инструкций исключительно повышена роль ценностей, традиций и шаблонов работы-учебы;
- людям из обычных компаний требуется дополнительное время для адаптации к самоуправлению, свободе и ответственности;
- невозможно работать без высокой степени самодисциплины;
- нужно уметь получать удовольствие не только от своих успехов, но успехов коллег и успехов твоей команды.
В комментариях к записи Трутнева на Facebook многие интересовались, что делать с теми сотрудниками, которые регулярно просыпают и опаздывают. «У нас есть такое "правило" — спать не менее восьми часов. Те, кто ему следует — быстро становятся жаворонками. Еще мы пару раз закрывали входную дверь ровно в 9:00 и не пускали опоздавших — это действует эффективно, но временно», — отвечает он.
«Верный, но долгий способ — это убедить "соню", что работа с 9:00 до 15:00 увеличивает продуктивность команды. Тут нужно его искреннее желание проверить новый способ работы. А самый работающий вариант — когда команда сама работает и перековывает "соню"», — уверен Трутнев.
Понимаю, что достал уже, но как рассказ о современном подходе к управлению и разработке сочетается вот с этим в конце 2016 года?
Друзья, вы совершенно правы, если человек не увлекающийся гитарой и без глубоких продуктовых знаний увидит сайт, именно такое впечатление и может сложиться.
Но, на все есть свои причины, и чтобы понять почему все именно так, важно понимать кто и зачем пользуется сайтом. И иметь ввиду, что данный сайт это успешный бизнес. Каким бы странным это не казалось, но сайт ориентирован на реальных пользователей, на достижение их целей, и, кроме того, все решения обсуждаются непосредственно с пользователями. Для подтверждения слов отмечу, что NPS сайта более 50 баллов, а у части пользователей, которые не видят рекламу более 80.
Если кто-то серьезно работал с проектами с большой аудиторией, должны понимать, что когда мы добавляем даже небольшую иконку рядом со ссылкой, пользователи моментально на это реагируют. Именно поэтому многие крупные сайты или меняются слишком медленно, или не меняются вообще. Понравится всем с точки зрения дизайна для подобных проектов часто равносильно потере основной аудитории.
Тем не менее, для нас важно и такое мнение со стороны, и у нас есть разработки, которыми активно занимаемся, лежащие в противоположной плоскости с точки зрения банального внешнего вида. Кому интересно, готов рассказать и дать доступ в личке.
И, еще, если из вас кто-то оставлял отзывы со знанием дела. Продуктовики, специалисты по UX, пишите мне на Facebook, у нас будут для вас очень хорошие предложения.
Так пишете, будто ваши пользователи сплошь и рядом ретрограды. Или гитаристы какие-то особенные люди? Как-то не верю, что вы добавляете какую-то там иконку и весь форум сразу бомбит. Почему весь веб развивается, и пользователям нормально, а вы нет? Адаптив был нормой 5 лет назад, а у вас на дворе какой-то 2007
Ultimate Guitar всю свою жизнь развивался и развивается без инвестиций. Поэтому команда у нас достаточно небольшая, а продуктов за десяток. Работа в таком случае возможна только по lean, есть достаточно узкий фокус и постоянное слежение за метриками, которые должны расти. Обычная продуктовая история. В таких условиях задачи решаются самые приоритетные: запуск новых продуктов, работа с бизнес партнерами, в том числе с Apple и Google, контентное направление, работа с отзывами и т.п.
Например, возьмем задачу перевода на адаптивность, эта задача затронет все поведенческие метрики на этих страницах, затронет доходы с рекламных блоков, и потребует серьезной работы по проектированию и внедрению. Можем ли мы это сделать? Конечно, да. Но, скорее всего мы не получим никакого выгоды с точки зрения пользователей и бизнеса, но совершенно точно потеряем время, которое у нас на вес золота.
Тем не менее, стоит учитывать то, что большинство пользователей пользуются нашими сервисами с мобильных устройств, где эти проблемы отсутствуют. Пользователи с десктопа решают свои задачи на 100%, и, поверьте, они будут нам больше благодарны, если мы отформатируем несколько тысяч песен, чем за это время переделаем дизайн страниц, который, точно понравится далеко не всем.