Как шестичасовой рабочий день отражается на эффективности сотрудников Статьи редакции
Опыт сервиса Ultimate Guitar.
20 октября исполнительный директор сервиса для музыкантов UltimateGuitar.com Михаил Трутнев поделился на своей странице в Facebook записью о преимуществах шестичасового рабочего дня, который был введен в компании. Редакция vc.ru связалась с руководством сервиса и узнала подробности этого решения.
Сервисом Ultimate Guitar пользуется свыше 70 миллионов человек. Помимо прочего, там собрана крупнейшая библиотека аккордов и табулатур к песням. «Наша цель — помочь гитаристу любого уровня получить максимум удовольствия от своего хобби, — поясняет создатель сервиса Евгений Найденов. — Музыка — это мое главное увлечение, и мне хотелось поделиться этим опытом с другими».
Сейчас над продуктом работает более 50 человек, офис компании расположен в Калининграде. Найденов несколько лет искал подходящую модель работы для сотрудников. Ему хотелось, чтобы она отражала дух проекта: «Хотелось чего-то более сумасшедшего, но при этом осмысленного, а не просто "бунта против системы". Поэтому мы начали отталкиваться от научных исследований. Узнали, что человек способен эффективно думать и работать от 40 минут до нескольких часов в день».
Нам не хотелось дальше наблюдать за тем, как люди просто просиживают часы в привычное время.
Второй целью создателя стало построение большой команды на основе общих ценностей: «Этого не получается достичь в Agile-командах. Там сколько скрам-мастеров, столько и наборов ценностей. Поэтому мы сформулировали наш собственный кодекс и опубликовали внутреннюю методичку, которую получает каждый новый сотрудник», — уверен Найденов.
«Каждая отдельная временная или постоянная команда с точки зрения ценностей и шаблона работы — Ultimate Guitar в миниатюре», — добавляет исполнительный директор компании Михаил Трутнев.
В основе работы лежит всеобщее мероприятие под названием «Ultimate Guitar Питч», где все сотрудники компании выдвигают свои идеи. Оно проходит по вторникам в 10 утра. Всего за сеанс происходит 10-15 коротких выступлений. «Они касаются пользователей, сервиса, продаж, и процессов. Как только сотрудник "продает" идею, он тут же собирает подходящую команду и начинает работать над проектом», — рассказывает Трутнев.
Это дает скорость распространения знаний, позволяет сразу перейти от идеи к эксперименту и убирает лишние уровни управления.
Рабочий день в компании с 9:00 до 15:00. «В этот короткий промежуток времени команды выдают максимум продуктивности и предъявляют к концу дня результат, который можно "потрогать руками"», — пишет Трутнев.
Схематично работа в компании организована так:
- В 9:00 вся команда в сборе, и вы молниеносно принимаете меры, если ночью в сервисе что-то пошло не так. И это позволяет минимизировать потери.
- В 9:00 ты со всей командой обсуждаешь и записываешь результат, который будет сделан к 15:00. И это резко повышает вероятность его достижения.
- После обсуждения результата вы сразу приступаете к работе. Нет времени гонять чаи — финиш в 15:00. И это круто повышает продуктивность.
- В 12:00 вместе со всей командой вы смотрите промежуточный результат. Вы изменяете то, что в реализации оказалось не так круто, как на бумаге. И это повышает вероятность успешности вашего эксперимента.
- В любой момент, когда у кого-то возникла идея по проекту, вы тут же обсуждаете ее всей командой. И это положительно сказывается на качестве сервиса.
- Если у тебя зубной, тебе нужно забрать ребенка или сделать еще что-то и у тебя нет долгов перед командой, то не надо лебезить и отпрашиваться — ты можешь встать и уйти из офиса в 15:00.
«К сожалению, пока что у редкой команды получается закончить намеченное к 15:00, но мы работаем над этим, учимся как делать процессы более эффективными и выкидываем все, что можно выкинуть из классических процессов, — рассуждает Евгений Найденов. — Например, тестирование».
За день компания делает до 40 развертываний сервиса в вебе, а мобильное приложение обновляется до нескольких десятков раз в месяц: «Понятно, что в таком темпе тестировать просто невозможно. Вместо этого мы научились как можно раньше получать сигнал, что что-то идет не так. Самым сложным было научиться это делать в аналитике и продажах».
Когда новый распорядок только обсуждался, больше всего прений было вокруг работы в выходные дни. «В итоге мы решили, что суббота будет рабочая, но с особым режимом — с 9:00 до 14:00 или с 10:00 до 15:00. Также договорились, что будем кормить сотрудников еще и обедом. Однако если у кого-то запланировано мероприятие или кто-то просто устал, то можно устроить себе выходной — главное предупредить остальную команду», — рассказывает Трутнев.
Когда только ввели новый график, оказалось, что «хочу отдыхать» и «умею отдыхать» — две разные вещи. Мало кто сознательно подходил к своему досугу: ребята просто не знали, куда девать свалившиеся полдня. Пришлось учиться.
Создатель компании уверен, что от одного полноценного выходного дня в неделю сотрудники наоборот, выигрывают: «За два дня классических выходных большинство выпадает из потока, отсюда и все эти шутки про понедельник. На самом деле так и есть — в понедельник после двух выходных нужно раскачиваться, и полезной работы выходит мало. Получается издевательство над самим собой и проектами».
Трансформация компании от нескольких независимых команд в одну большую, которая с разных сторон работает над комплексным продуктом, шла 1,5 месяца. Кульминацией стал общий выезд в польский город Гданьск, где был проведен внутренний хакатон. «Там мы тренировались публично выступать с идеями, собирать под них команды и реализовывать эксперимент в течение суток. Это была репетиция новой жизни-работы-учебы, новой "командности", — пишет Трутнев.
В нашей новой реальности не будет должностей, позиций, четкой привязки к командам и продуктам. Останутся только Роли, которые у одного человека будут меняться от команды к команде и от идеи к идее. Сегодня ты принимаешь табулатуры от пользователей, завтра пишешь посты для соцсетей. Сегодня ты готовишь вкусный кофе — завтра от души рисуешь онбординг. Курс на отказ от рационализма и постоянных команд предусматривает формирование команд по интересам. Каждый должен научиться «возбуждаться» на идеи, в реализации которых ему было бы интересно поучаствовать. Нужно уметь определять, что ты можешь дать проекту, и объяснить, почему именно ты выполнишь эту роль лучше всех.
В результате трансформации компанию покинули 20% сотрудников. Параллельно с этим, руководство разработало новую концепцию найма: «Мы приняли "установку на таланты" и поиск по ценностям. То есть поиск лучших, развитие перспективных и увольнение неподходящих стали приоритетными задачами», — рассказывает Трутнев.
Изменилась и адаптация новых сотрудников. Все они проходят пять специальных встреч-тренингов, чтобы понять цели, традиции, ценности, а также шаблон работы компании, рассказывает Трутнев: «У каждого новичка есть два наставника. Один функциональный и один по системе работы с выходом на самостоятельный питч. После адаптации обучение происходит в рабочем процессе».
Обучение новому в профессии — не задача компании, а исключительная ответственность сотрудника. Мы создаем условия и площадку.
На определенном этапе компания столкнулась с тем, что сотрудники боялись выдвигать и реализовывать свои идеи, пишет Трутнев: «Одни не хотели лишиться премии в случае провала, а другим было неприятно, что какой-то идиот будет смеяться над их неудачей».
В результате руководство решило разорвать связь между заработной платой и результатом труда: «У нас окладная система: то есть раз в год мы пересматриваем оклад и успех или провал эксперимента не влияют на доходы сотрудника. Кроме того, мы не берем на работу неприятных людей, невзирая на уровень их профессиональной компетенции», — пишет Трутнев.
Если бы не эта модель, мы бы наверно никогда и не узнали, что в команде столько талантливых и ответственных ребят, которые хотят и могут брать огромные по значимости проекты на себя.
Такая модель, уверен Найденов, подходит не для всех ИТ-компаний: «Во-первых, основателю должно быть не все равно, и он может повлиять на внутреннюю культуру. Во-вторых, ему должно хватить смелости и настойчивости, чтобы пройти период ломки, когда всем хочется вернуться в привычный режим "с девяти до шести"».
По мнению Михаила Трутнева, недостатки такого распорядка дня связаны с его специфическими особенностями:
- тяжело научиться успевать делать все намеченное к 15:00, велик соблазн растянуть работу;
- режим работы подходит не каждому (хотя, возможно, это плюс);
- «командность» всегда напрямую завязана на личность основателя и (или) лидеров;
- в отсутствие менеджеров и инструкций исключительно повышена роль ценностей, традиций и шаблонов работы-учебы;
- людям из обычных компаний требуется дополнительное время для адаптации к самоуправлению, свободе и ответственности;
- невозможно работать без высокой степени самодисциплины;
- нужно уметь получать удовольствие не только от своих успехов, но успехов коллег и успехов твоей команды.
В комментариях к записи Трутнева на Facebook многие интересовались, что делать с теми сотрудниками, которые регулярно просыпают и опаздывают. «У нас есть такое "правило" — спать не менее восьми часов. Те, кто ему следует — быстро становятся жаворонками. Еще мы пару раз закрывали входную дверь ровно в 9:00 и не пускали опоздавших — это действует эффективно, но временно», — отвечает он.
«Верный, но долгий способ — это убедить "соню", что работа с 9:00 до 15:00 увеличивает продуктивность команды. Тут нужно его искреннее желание проверить новый способ работы. А самый работающий вариант — когда команда сама работает и перековывает "соню"», — уверен Трутнев.
6x6 vs 5x8 соотношение не в пользу наемника. Казалось бы, профит в 4 часа, а по факту - потерянный день. Ни на природу с друзьями не съездить, никуда.
В этом ключе интересно, что вы каждую неделю готовы подвинуться на 4 часа. За 52 недели это набегает 26 дней дополнительного отпуска.
В деле привлечения талантов, гораздо эффективнее было бы оставить нормальный рабочий день, но как плюшку предоставлять возможность отпуска, т.к. этого нигде нет. А с 6x6 вы конкуренции за головы не выиграете, так как оно скорее минус чем плюс.
Наши основной аргумент в борьбе за таланты - это продукт, который нужен миллионам людей по всему миру и который ты можешь сделать лучше напрямую, предложив во вторник свою идею или присоединившись к команде чужой, но которая тебя завела. Все это в условиях высокой степени свободы и большой ответственности, в команде без ненужных начальников и мудаков вообще. Это для тех кто умеет испытывать гордость за свои достижения, достижения коллег и команды. За таких мы выигрываем конкуренцию легко
Это много где сейчас есть (например, у нас).
Мотивация уровня гордости за продукт - это мотивация, которая заставляет остаться, но не заставляет приходить. Новый человек никакой гордости за ваш продукт еще не испытывает.
Говоря о продукте, я в первую очередь говорил о масштабах и скорости. Разве не заводит iOS разработчика поработать над TOP#1 iPhone приложением а разделе "музыка" (US, UK, AU,CA...)? Или WEB разработчику выкатить изменение которое завтра увидит 1.5 млн человек?
Ну это правда же много где такое. Хороший продукт это необходимое, но недостаточное предложение, в плохой-то и не пойдут (точнее пойдут, но не те).
Расскажете где в России "много где такое"?
Глеб, когда мы поставили небольшое сообщение в теле сайта для русских айпи о том что ultimate guitar набирает команду, мы стали получать десятки писем ежедневно, от людей разного уровня профессионального и личного.
Дело в том что продукт, который учит людей как играть на гитаре (а музыка и игра на муз инструментах вообще очень эмоциональная тема) - запоминается. Фраза "ох*еть, я только благодаря вам научился играть на гитаре" - не просто не редкость, а каждое второе письмо. Скажу, что на западном рынке есть масса ребят, которые начинали с того что присылали табы к нам на сайт и мы с ними долгое время переписывались и помогали - а теперь вы их слышите на радио.
То что мы делаем - это не просто сервис, а доброе и важное дело. Точно не utility.
Расскажете где в России "много где такое"?