Что делать, если сотрудник достиг своего предела

Предел у сотрудника может наступать не обязательно только на топовых должностях, и не обязательно у работающих больше трёх лет в одной роли или проекте, как принято считать. Это иногда чувствуют и стажеры, и сотрудники, проработавшие на проекте год. В ИТ-индустрии скорости намного быстрее, чем в других отраслях, но хорошо, что и возможностей для преодоления предела намного больше.

Если это осознанное ощущение сотрудника, и он хочет это изменить, то стоит помочь определить его интерес и помочь с реализацией, если он сам (его руководитель) не справляется с этой задачей.

Возможные варианты — больше передавать опыт другим, поучиться, заняться новым проектом, получить больше ответственности, стать евангелистом по определенному направлению, сменить область, высвободить время на что-то персональное. Почти во всех таких случаях находится возможность преодолеть этот предел.

Ситуация, когда человек знает, что ему нужно, и готов что-то делать, чтобы что-то изменить, встречается не всегда. Тут для руководства главное — поймать это состояние как можно быстрее и помочь ему, пока он не решил сменить работу. Не все сами видят и знают возможности в компании, кому-то сложно попросить помощи. Очень сильно это еще и зависит от типа личности и прошлого опыта: кто-то склонен менять себя, а кто-то ситуацию.

В случаях, если это топ-руководитель, то и поймать такую ситуацию сложнее, и поговорить об этом он может в намного более ограниченном кругу, да и возможностей для радикального расширения обязанностей или новых проектов не всегда бывает много. Опять же, многое зависит от типа личности: кому-то нравится улучшать текущее, а кому-то хочется через шесть месяцев делать что-то принципиально новое. Хорошо, когда работаешь в группе компаний, которая растет, и тогда предел — это только твои внутренние ограничения/силы/мотивация.

Если человек еще сам не осознал, что именно добавляет в его жизнь больше смысла и энергии, то хорошо бы ему порекомендовать наставника. Иногда эту роль может выполнить и коллега, и HR, и руководитель. А если сотрудник еще и устал, то обязательно нужен перерыв. Процесс поиска может занять достаточно много времени, и тут важно терпение, поддержка.

Бывает так, что сам человек или его руководитель пропустил момент, перегорел, перестал учиться, хотеть что-то достигать. Он может даже и сам не замечать этого, или осознавать, но по каким-либо причинам не готов что-то менять. Этот случай сложнее.

Такое состояние сильно влияет не только на удовлетворенность самого человека, но и на результат, команду, клиентов и так далее. Тут важно очень аккуратно и уважительно назвать вещи своими именами. Проверить на всякий случай другие возможные причины (личные причины, неинтересная работа, плохие отношения, отсутствие признания и так далее).

Помочь человеку понять, принять, захотеть что-то изменить. Если это удастся, то все будет хорошо, а если нет, то, скорее всего, придется расставаться. Это бывает у сотрудников на высоких ролях, которые в прошлом сделали много, и не всегда готовы не сбавлять скорости и предлагать новые идеи.

Предел может быть и в компетентности, когда человек не может дальше тянуть ту или иную задачу. Тут тоже нужно оценить сильные стороны человека, откровенно поговорить и найти наилучшее применение. Такие случаи тоже бывают на разных уровнях организации, и их намного сложнее решать, но тоже можно.

На ощущение предела может повлиять и самоуверенность сотрудника, и другие факторы, и тогда стоит поговорить о реальных результатах и устранить другие причины.

Вообще полезно, периодически самим выходить из комфортной зоны, чтобы почувствовать разность потенциалов и найти вдохновение на новые подвиги.

​

Ольга Филатова, вице-президент по персоналу и образовательным проектам Mail.Ru Group

​В нашей практике есть ситуации, когда в один прекрасный день понимаешь, что специалист «уперся в стеклянный потолок», задачи на текущей позиции ему уже скучны.

Вместо того, чтобы развиваться на полшага впереди компании в целом, он уходит в состояние застоя. Первыми признаками приближения такой ситуации является ощущение облегчения у самого сотрудника: задачи, которые еще вчера или месяц назад решались неделями, требовали включения всего потенциала, вдруг начинают решаться почти моментально.

Откуда-то в течение рабочего дня появляется свободное время — вначале немного, буквально час-полтора, потом все больше и больше. И вот уже сотрудника затянули социальные сети, просмотр онлайн-фильмов или другие «похитители времени».

Выходов из этой ситуации может быть только три, по нашей практике:

— Повысить сотрудника, даже если это повлечет необходимость реорганизации или изменения структуры компании.

— Если такой возможности нет, создать для этого сотрудника новую должность, с принципиально более серьезными задачами, более соответствующими его новым возможностям и потенциалу.

— К сожалению, но все-таки расстаться, дав возможность специалисту найти себе применение в другой компании, но сохранив с ним теплые, дружеские, партнерские отношения.

Одна компания — наш партнер (название не буду упоминать из этических соображений) наняла дизайнера, который согласно позиции занимался мелкой полиграфией, сувениркой, макетами рекламных блоков и прочим.

Параллельно с этим учился, освоил написание лендингов, потом перешел на более серьезный уровень информационных технологий. Дизайн полиграфии стал ему откровенно скучен, стало меньше креатива и больше шаблонных решений, одновременно с этим у него рос профессиональный уровень в ИТ.

Но соответствующей должности в компании не было, как и постоянного объема задач. Руководитель предложил сотруднику перейти на сотрудничестве на базе фриланса — как по дизайну, так и в сфере ИТ. Это, с одной стороны, позволило сохранить человека и отношения с ним, с другой стороны — оптимизировать сотрудничество. А дизайнер получил и сохранение уровня доходов, и большую свободу выбора занятости.

Максим Сундалов, руководитель онлайн-школы английского языка EnglishDom

Самое важное, что должна сделать компания — это понять: дело не в сотруднике, а в ней самой. Почему? Во-первых, у некоторых работников предел начинается там, где у других всего лишь одна из ступеней.

Поэтому надо изначально нанимать людей, которые заинтересованы в развитии, если в этом есть необходимость для компании. Во-вторых, сотрудники никогда не достигнут предела, если их регулярно развивать, давать новые проекты и задачи, тем самым повышая их мотивацию к работе и ту пользу, которую они могут дать компании.

В «Додо Пицце» выстроена система как горизонтального, так и вертикального развития работников. Любой пиццамейкер может дорасти до управляющего через изучение стандартов и регулярное повышение квалификации.

Силу развития внутри компании, которая стирает «предел» для сотрудника, я прочувствовал на себе. Еще в студенчестве я устроился в «Макдоналдс», рассчитывая там проработать не больше полугода. В итоге я задержался там на пять лет. Почему? Там было действительно интересно работать.

Я сам не заметил, как стал инструктором, а потом менеджером. Сотрудников там действительно развивали различными способами, начиная от тренингов и заканчивая повышением по карьерной лестнице. Многие из сотрудников «Макдоналдса» работают в нем еще с 90-х, но своего предела так и не достигли.​

Марсель Зиганшин, руководитель центра аналитики и обучения «Додо Пицца»

​Наша практика показывает, что предел сотрудника — лишь вопрос той оптики, с которой он сам смотрит на свою работу, задачи и цели.

Часто предел связан с развитием у специалиста «слепоты погружения» — когда длительно повторяемые однотипные, цикличные задачи, пусть и достаточно глобальные, в сочетании с информационным потоком притупляют бдительность и внимание. В результате сотрудник упускает из вида целые ниши и направления, в которых может развиваться он сам и куда может подтягивать своих коллег.

Чтобы бороться со «слепотой погружения», мы практикуем для людей, попадающих под угрозу этого явления, «режим тишины». Методика одинаково применяется как для менеджеров, так и для топов, руководителей направлений, не имеет ни возрастных, ни иерархических ограничений.

В течение 1-2 дней сотрудник оказывается в полном информационном вакууме, которым мы намеренно ему создаем — ему не поступают звонки и приглашения на встречи, почта работает только на исходящие, даже сотрудники не общаются с ним, в том числе и по бытовым вопросам. Сотрудник заранее знает об очередном «сеансе». Его задача — в этот день сконцентрироваться на своих действиях, прочувствовать, увидеть их без информационного шума и выявить для себя еще не охваченные направления работы, новые зажигательные задачи и инициативы.

Это своего рода медитация in-house. После такого дня сотрудник формулирует для себя в письменном виде ту карту, которая родилась у него за последние 8 рабочих часов. Самостоятельным перекидываением человека на другой фронт работ и придумыванием за него новых задач такого эффекта никогда не достичь.

Статистика нашего использования методики с 2013 года показывает, что абсолютно все сотрудники, проходящие через подобные упражнения раз в полгода или год, находят для себя новые лакуны развития, и воображаемый стеклянный потолок исчезает. Кроме того, методика хорошо стимулирует не только горизонтальное, но и вертикальное развитие карьеры в нашей компании. Так, один из наших грузчиков перешел в офис и успешно руководит группой логистов.

В дополнение к этому каждый сотрудник ведет свой личный план развития. Мы учим наших сотрудников намеренно растягивать для себя ощущение времени и расширять горизонт планирования с типичных недели и месяца, до года и даже десятилетия. И ставить для себя не только цели, но и собственные KPI, по которым можно самостоятельно оценивать динамику достижения. Это делает работу более осознанной и не позволяет погрязнуть в текучке, а ведь именно она часто провоцирует развитие чувства достижения предела.

Артур Мурадян, исполнительный директор транспортной компании Traft

​Причин, по которым человек достиг профессионального предела, может быть множество. Важно понимать их и вовремя предлагать ценному сотруднику помощь, чтобы он пережил кризис и вышел на новый уровень. Несколько кейсов из личной практики.

История первая. 2016 год, один из опытных руководителей проектов явно потерял интерес к теме, над которой работал. Стало заметно, что у него накопилась усталость и неудовлетворенность. Расставаться с ценным специалистом компания не планировала, начали искать выход из сложившейся ситуации.

Решили, что после проведения ротации руководитель проектов передает дела и с одобрения компании уходит на полгода в отпуск. В распоряжении сотрудника остались ДМС и компенсация мобильной связи (коллеги иногда беспокоили по тематике проекта). Через полгода мы встретились и обсудили текущие проекты. Компания предложила ему абсолютно новое направление деятельности — позицию в стратегическом штабе и участие в проектах по реорганизации компании. Сотрудник согласился.

История вторая. Все тот же 2016 год, на перспективного архитектора приложений руководители возлагают большие надежды и делают ставки в новых бизнес-проектах. Однако сам сотрудник решает изменить профессиональную траекторию. Его цель — технологические проекты, исследования, поиск узких мест. Бизнес-тематика уходит на второй план, внутри компании архитектор не видит для себя вызовов и интересных задач.

Расставаться? Нет, вместо этого мы предложили перейти на другой формат сотрудничества: запустили технологические проекты, необходимые отделу развития и интересные для архитектора, но с частичной загрузкой. В результате архитектор продолжает работать с компанией на парт-тайм (день в неделю), а остальное время уделяет задачам и проектам в другой компании.

История третья. В 2012 году из компании уходит архитектор-эксперт — технологический визионер с чудовищной производительностью. Очень тяжело было расставаться, но нам нечего было ему предложить в плане проектов, задач и тем для работы. С тех пор мы продолжали общаться по рабочим и околорабочим темам. В 2017 году в компании появились проекты, которые его зацепили. Сейчас мы ведем переговоры о возобновлении сотрудничества на постоянной основе.

Важно разобраться, что скрывается за каждой подобной ситуацией: выгорание и усталость, смена профессиональных интересов, объективная действительность, когда работа не соответствует ожиданиям, или случай, когда сотрудник достиг своего потолка, но амбиции и желание что-то изменить в профессиональной деятельности остались.

Примеры из моей практики свидетельствуют о том, что почти на любые непреодолимые барьеры и противоречия лучше смотреть с точки зрения перспективных возможностей и будущих тем для продолжения сотрудничества. Пусть даже через несколько лет.

Евгения Удалова, руководитель отдела персонала, группа компаний CUSTIS

​Эта ситуация заслуживает двух разных взглядов.

Первый — мнение руководителя. Практически каждый день начальство узнает о том, что тот или иной сотрудник хочет повышения, продвижения или участия в интересном проекте. Конечно, в самом начале карьеры в компании такие работники — мечта работодателя. Но по прошествии определенного периода времени удерживать и мотивировать их становится труднее. Грамотный менеджер должен ещё при приеме на работу четко разъяснить кандидату путь его развития и трудности, с которыми тот может столкнуться.

Вторая точка зрения принадлежит внутреннему специалисту компании. В распоряжении HR-отдела практически любой компании имеется система грейдов, на которые могут рассчитывать сотрудники и которые содержат информацию о его компетенциях.

Если сотрудник не в курсе того, как именно обстоят дела в его конкретном случае, он может инициировать встречу с представителями HR, чтобы получить соответствующие данные. На ней можно узнать не только о позитивной стороне ситуации, но и задать прямой вопрос, что именно не получается конкретно у вас.

Разговор с начальством с «позиции силы» вряд ли приведет к конструктивным изменениям. Свои стремления сотрудник должен чем-либо мотивировать.

Неважно, с какой стороны рассматривать этот процесс, главное, чтобы он был максимально прозрачным. Только в этом случае можно будет принимать простые и логичные решения.

Надежда Коколия, руководитель практики Lux & Media рекрутингового агентства Hays

Универсального рецепта, как правильно действовать руководителю в условиях профессионального выгорания подчиненного, не существует: к каждому случаю и специалисту нужен индивидуальный подход. Оптимально, если сотрудник сам осознает ситуацию и приходит с собственными предложениями.

Например, просит доверить ему новый проект или предлагает расширить свой привычный функционал, чтобы отвлечься от рутины. Или просит дать отпуск — бывает, что перерыв в работе тоже помогает встряхнуться.

В этих случаях, как правило, я стараюсь идти навстречу и подбирать для специалиста что-то интересное и вдохновляющее - новый проект, задачи, профессиональную литературу, курсы повышения квалификации. Иногда помогает повышение. Если сотрудник «дорос» до новой позиции, то новые административные обязанности помогают вернуть интерес к работе.

Хуже, если сотрудник «перегорает» молча и опускает руки, начинает перекладывать решение проблемы на коллег и начальника. С этим бороться сложнее, но при взаимном интересе сотрудника и работодателя ее можно исправить теми же методами.

Нелли Мухитдинова, начальник управления интернет-продвижения «Связного»

​Такая ситуация бывает довольно часто. Как правило, развитие на каждой должности происходит в системе двух координат — потенциал и эффективность.

Сотрудник на текущей должности достигает уровня максимальной эффективности в рамках своего потенциала. Действительно двигаться дальше некуда. Что же делать? Выше продвинуть — не потянет, а здесь уже все сделал…

Но выходы есть, правда, они зависят от кадровой политики компании. Если она такова, что сотруднику предложить нечего, а зарплату повысить вроде не за что — сотрудник уйдет.

Сотруднику можно присвоить статус наставника, коуча, предложить обучать новичков — ведь он крепкий профессионал. Можно расширить его ответственность, полномочия, дать дополнительный участок.

Другой вариант — дать ему возглавить внутренний проект или определить ключевую роль в нем, например, внедрение нового модуля в СРМ-системе, системы документооборота. И не обязательно в своей сфере, можно в той, где требуются навыки организации, взаимодействия.

Часто компании объявляют внутренний конкурс и предлагают ротацию сотрудникам из одной сферы в другую (если она не требует узкоспециализированных знаний — ИТ, финансов). Например, из продаж или административных отделов часто переходят в кадры — так как в этой области важны навыки общения и координации, что всегда присутствует у административных работников и сейлзов.

Из любого отдела можно перейти в клиентский сервис, логистику. Из юристов можно попасть в закупки, кадры. Да, компания тратит время и средства на обучение, сотрудникам требуется не один год, чтобы добиться успеха в новой роли, но игра стоит свеч — лояльность и мотивация сотрудников высока. Также компании в экономическом плане выгоднее продвигать своих, чем брать людей с рынка.

Большой ошибкой может стать продвижение крепкого профессионала-специалиста в руководители. Это совсем другой набор компетенций, поэтому можно потерять специалиста, а руководителя не приобрести.

Как правило, сотруднику стыдно вернуться на прежнюю должность, если руководитель из него не получился, и он покидает компанию. Компромиссом может быть решение предложить роль руководителя проектов — все же координировать сотрудников в матрице легче, чем постоянно ими руководить.

Ольга Бодрова, директор по персоналу департамента персонала корпорации «Баркли»

​Ряд успешных сотрудников, дойдя до определённого уровня, сталкиваются с так называемым кризисом цели: кажется, что дальнейшего карьерного роста уже быть не может.

Здесь играет роль и стресс, и отсутствие мотивации или баланса между работой и личным временем, но самое главное — неумение находить или формулировать новые интересные цели.

Возможно, сотрудник настолько компетентен, что достигает даже самых сложных целей слишком быстро – это тоже может повлечь за собой разочарование в работе.

Человек просто не знает, куда двигаться дальше! Бывает и так, что сотрудник преследует «не свою» цель – то есть тратит внутренние ресурсы на достижение каких-то результатов, которые повлекут за собой разочарование в работе, раздражение и усталость. В этом случае лучший выход — взять небольшую паузу и провести ревизию целей и задач.

Почти все профессионалы рано или поздно достигают своего карьерного потолка. Поэтому в компаниях должен быть предусмотрен потенциал для развития сотрудников. Допустим, возможность возглавить филиал организации в другом городе или освоение смежной профессии в рамках компании.

Татьяна Белоусова, HR-директор агентства интегрированных коммуникаций Comunica