Масштабирование веб-студий: мотивы, проблемы и способы расширения Статьи редакции

Руководитель дизайна в студии AIC Сергей Попков об основных сложностях роста для компаний разработки.

Есть условная небольшая веб-студия где-нибудь в провинции. В ней трудятся двое — дизайнер и верстальщик. Дизайнер совмещает в себе функции проект-менеджера, проектировщика, аналитика и, собственно, дизайнера.

Верстальщик берёт на себя всю техническую часть: программирование, системное администрирование, замену картриджей в принтере. Оба поочередно играют роль уборщицы в своём небольшом офисе.

Немного утрированная, но в целом привычная картина — так начинает абсолютное большинство. Однако все хотят роста. И микрокоманды из двух-пяти человек, и большие компании из 50 сотрудников (для отрасли это действительно много).

Ситуация на рынке такая: где-то здесь крутится больше 25 млрд рублей бюджета в год, в то же время на этом поле играет примерно 10 тысяч компаний. 20 топовых забирают 40% крупных заказов (здесь и далее — статистика преимущественно из исследования CMS Magazine). А 49,2% студий работают в самом низком ценовом сегменте — делают проекты с бюджетом менее 100 тысяч рублей.

Небольшие компании хотят попасть в топ и забрать себе крупные заказы. Топовые студии хотят заниматься чем-то более значимым, чем «клепать сайты» (хоть и с миллионными бюджетами). Но это не всё. Что подталкивает студии к изменениям?

Для многих молодых компаний в регионах главная мечта — выйти на столичный рынок и на федеральные или мировые бренды. Кстати, проблема свойственна не только новичкам: можно найти массу примеров, когда компании с историей в 10 и 15 лет так и живут за счёт местных заказчиков. Они могут делать работу очень хорошо, но при этом оставаться мало кому известными.

Банально хочется больше денег, но при этом меньше зависимости. Многие студии находят партнёров среди агентств и потом выполняют работу под строгим NDA.

Студии приходится выходить за рамки комфортных для себя темпов и сроков, следовать указаниям агентства: вносить изменения оперативно, порой в ущерб остальным проектам. Если к этому добавляются разные часовые пояса агентства и подрядчика, то работать становится ещё сложнее.

Как правило, в компании есть один человек, отец-основатель, который со временем никак не может отучиться играть роль локомотива. У него включается так называемая «паранойя гендиректора» — кажется, стоит только на неделю предоставить студию самой себе, и всё развалится. Иногда так и случается.

С другой стороны, руководители устают лезть во все процессы и всё больше желают для компании автономности.

Те веб-студии, у которых нет стабильного потока заказов, вынуждены жить в условиях нестабильности. В этом месяце пять заказов, в следующем — ни одного, в другом — снова перегруз.

Распределять рабочие ресурсы и финансы в таких условиях становится проблематично. Всё ещё более усложняется, если студия уже немаленькая: зарплату условным десяти специалистам всё равно приходится платить, а поступлений нет.

Заказчик может быть некомпетентным и самоуверенным (но при этом его проект будет «кормить» студию). Поэтому придется терпеть неадекватные «хотелки» и прогибаться, чтобы не сломаться.

Есть и другая крайность — когда компания начинает сильно зависеть от одного клиента. Допустим, к студии приходит федеральная компания со стабильным потоком заказов. Разработчики довольны, всё делают вовремя, деньги тоже поступают в срок.

Но тут вдруг в компании меняется топ-менеджмент, отдел маркетинга полностью увольняют, нанимают других людей. С какой-то вероятностью (небольшой) клиент останется со студией. Но, скорее всего, уйдет, лишив её главного источника дохода.

Зарплата всегда была и остаётся главной статьей расходов студий — от 50 до 70%. Но дело не только в этом. Есть ещё инвестиции в сотрудников — время на их обучение. Мы на своем опыте убедились, что самые крутые специалисты получаются из зелёных новичков с диким желанием развиваться. Большинство нынешних дизайнеров в команде AIC приехали из регионов.

И пока вы можете что-то дать новичку и чему-то его научить — всё идет хорошо. Но со временем амбиции вчерашнего новичка перерастают ваши возможности. Он покидает компанию, а вам нужно начинать всё заново.

Такие процессы особенно заметны в топовых студиях — они выступают своего рода кузницей кадров для ИТ-рынка. Та же «Студия Артемия Лебедева» признаётся, что многие из бывших сотрудников уходят в крупные технологические компании после того, как берут от студии всё, что могут.

По этой причине мы крепко взялись за внутреннее образование. Я лично комментирую работу каждого сотрудника, даю какие-то советы. Мы проводим студийные мастер-классы: приглашаем известных дизайнеров, устраиваем индивидуальные интенсивы. Когда человек видит, что он находится в потоке, который постоянно повышает его уровень, он стремится оставаться в этом потоке.

Кто-то озвучивал правильную мысль — у компании не может быть опыта. Опыт есть у людей. Ушел из компании дизайнер, который работал в ней 15 лет, и студия уже не имеет морального права писать «у нас богатый опыт в дизайне». У кого, простите, «у нас»?

Бизнес, в котором всё стоит на талантливых людях, на самом деле, с трудом поддаётся масштабированию. Допустим, все знают определённого сотрудника как талантливого и ответственного дизайнера или программиста. Где гарантия того, что если отдать проект не ему лично, а компании, она выполнит его на том же уровне? Где гарантия, что проект попадёт в руки той же команды, которая работала и над вон тем, который собирает «десятки» на Awwwards?

Другими словами, всё держится на людях и их талантах. И планку нужно поддерживать непрерывно, иначе вы какое-то время будете лететь по инерции, а потом резко станете падать.

Именно это и происходит со многими успешными компаниями на рынке: от заказа отказываться не хочется, возьмём, разберёмся по пути. Нет компетентных специалистов? Пусть на проекте учатся джуниоры, поставим над ними одного опытного руководителя, чтобы не провалить проект. А заказчик? Вдруг не заметит.

Наверное, в 99% случаев студия так и не вырастает в настоящий бизнес — тот, который приносит доход вне зависимости от участия учредителя. Как правило, всё обстоит наоборот — директор ведёт студию вперёд. И пока он в силах, жив и здоров, студия тоже чувствует себя хорошо.

Можно выделить три основных пути развития, которые обычно советуют студиям:

1. Расширить область компетенций, прийти к агентству полного цикла.
2. Разделить компанию на самостоятельные подразделения.
3. Создать свой продукт.

Агентство полного цикла — это самая логичная форма существования компании, оказывающей услуги на digital-рынке. Почти всегда требуется не только сайт, но и его продвижение. Не только аналитика и проектирование, но и разработка. Не только контент для соцсетей, но и контекстная реклама. И так далее.

Однако пытаться вырастить внутри компании отдел, который бы занимался тем, на чём вы раньше не специализировались — довольно утопичная затея. Рынок практически не знает случаев, когда бы команда сильных программистов вдруг, спустя десять лет успешной работы в своей сфере, открывала направление креатива. И имела такой же оглушительный успех.

Поэтому наиболее рациональный способ масштабировать бизнес студии в таком ключе — объединяться с теми, кто дополнит её сильные стороны. Сейчас можно наблюдать слияния не только на уровне топовых компаний, но и на уровне небольших студий. На мой взгляд, это правильные движения.

Второй вариант масштабирования — создание подразделений внутри компании — подходит крупным студиям, которые «наигрались» на своём поле. Так, Nimax в своё время открыла Science, Topright и Trixid. «Студия Лебедева» открывала направления промдизайна и дизайна городской среды, даже своё кафе.

Идея такой модели: руководитель студии в какой-то момент осознаёт, что команды разных направлений достаточно сильны и у него есть на примете сотрудники, которых бы он мог поставить во главе каждой из них.

Затем направления делают максимально самостоятельными, отдельными брендами. У каждого из них — свой финансовый план. Всё это здорово освежает мозги и заставляет работать с удвоенным энтузиазмом. Правда, далеко не все направления становятся успешными. Однако за счет такой диверсификации экономика всей компании в целом может неплохо держаться на плаву.

Вспомните устройство «Яндекса» с его многочисленными сервисами: до недавнего времени в компании действовал принцип соревновательности, каждая команда пыталась стать лучшей. «Яндекс.Музыка» соревновалась с «Яндекс.Навигатором». При этом всем понятно, какой сервис служил главным источником прибыли.

Свой продукт — тот вариант масштабирования, на который сложнее всего решиться. Дело в том, что это только на словах звучит круто: «Мы построим свой сервис, больше не будем зависеть от заказчиков, сможем масштабироваться без гигантских инвестиций в команду». На деле существует множество сложностей:

1. Продукт может просто не «взлететь», из-за чего так и останется дорогим экспериментом.
2. На разработку продукта придется тратить лучшие ресурсы студии, проектная работа будет страдать (замедляться, терять в качестве).
3. Если всё же решились и сделали продукт — его нужно будет долго выводить на рынок. Опять же, невозможно точно рассчитать, когда он покроет все издержки и начнёт зарабатывать столько, чтобы компания могла отказаться от проектной работы.

И ещё один момент: после неудачи со стартапом у многих наступает фаза демотивации. Команде приходится снова возвращаться к заказной разработке, прятать амбиции, скрываться от докучливой прессы.

Самое главное в вопросе масштабирования — правильно чувствовать нужный момент. Не затягивать с ростом, если того требуют время и обстоятельства. Не рваться в full-cycle-модель или свой продукт, когда компетенций пока недостаточно даже в том, чем вы занимаетесь сейчас.

#Колонка