«Вы не можете научиться водить автомобиль, только читая правила дорожного движения. Так же и в бизнесе»

Основатель сети салонов связи и банка «Связной» Максим Ноготков отвечает на вопросы о лидерстве.

Российский предприниматель и один из самых молодых миллиардеров в российской истории Максим Ноготков после потери бизнеса в 2015 году переехал в Калифорнию.

Он планирует запустить там проект в сфере развития человеческого потенциала, а также занимается менторством начинающих предпринимателей.

Редакция vc.ru попросила Ноготкова ответить на несколько вопросов, посвящённых лидерству, и поделиться своим видением.

Для меня лидерство — это прежде всего визионерство. Способность создавать будущее, которое не случилось бы само по себе. И способность брать на себя ответственность и действовать в ситуациях, которые для многих других людей кажутся находящимися абсолютно вне зоны их влияния и возможностей.

Создавать яркий, живой, привлекательный образ будущего и жить им. Давать участвовать своей команде, своим клиентам и партнёрам в его создании и оживлении. Каждый день делать шаги и вовлекать других людей в его реализацию.

На эту тему есть хорошая притча — если вы хотите исследовать дальние края, стоит начать с рассказа о чудесах, красоте, привлекательности этих мест, а не о том, как строить корабль. Важно также поговорить о том, что каждый человек узнает и приобретёт на пути, в который вы его приглашаете.

Лидерами и рождаются, и становятся. Есть исследования о том, что 50% уровня счастья заложено в нас при рождении. Думаю, что и в лидерстве так — 50% заложено, и дальше эти качества человек может развивать или не использовать.

Лидером человек становится через личный опыт созидательной деятельности. И действия простые — изучать себя, чувствовать свои потребности, интересы, сильные стороны. Тренировать упорство и силу намерения, сохраняя движение к своим целям в сложных обстоятельствах.

Использовать свои таланты для собственного самовыражения и служения другим людям, постоянно повышая уровень сложности, правды и красоты своей созидательной деятельности.

Принимать решения и действовать исходя из как можно более широкого понимания картины мира — выходить за пределы личных интересов к интересам компании, от интересов компании — к интересам отрасли, страны, к интересам всех обитателей планеты, будущих поколений и самой планеты.

Мы соавторы своей жизни, и у нас есть свобода воли. При этом я живу в парадигме , что мы только часть той силы , которую называют «богом», «абсолютом», «энергией» и другими словами-архетипами в разных культурах.

Стать или не стать успешным лидером — зависит от способности человека осознавать, чувствовать себя как часть этой силы и от умения жить и двигаться с ней в творческом cогласии, потоке и резонансе.

Конечно, зависит от окружения — и в Америке, например, процент предпринимателей в два раза больше, чем в России. Среда может помогать или препятствовать развитию человека. При этом человек всегда может преодолеть влияние своей среды и выйти за рамки её ограничений.

Я стал предпринимателем вопреки воле моих родителей, моему образованию и среде — родители хотели, чтобы я был инженером-программистом. Я инвестировал в это образование много лет жизни, и в моей среде в начале 1990-х годов быть предпринимателем означало быть спекулянтом и было постыдным.

Я верю в реальные проекты и реальные условия, вызовы. Вы не можете научиться водить автомобиль, только читая правила дорожного движения, наблюдая за тем, как водит Шумахер, или сидя за игрушечным рулём в компьютерной игре-симуляторе.

Так же и в бизнесе — тренинги, книги, семинары являются хорошими вспомогательными инструментами, но я бы оценил все их возможности не более чем в 20-30% от опыта, полученного в ходе реальных проектов.

Я постепенно осознавал себя как лидер — через дисциплину прежде всего. Когда мне было больше всех надо в начале 1990-х годов. Доставить телефон на дом клиенту в момент, когда мой партнёр устал и не хотел этим заниматься. Встать в 4 часа утра после того, как вырубился на вечеринке за час до этого, чтобы ехать на Горбушку. Через опыт делегирования и понимание, что моё чувство ответственности, упорства и дисциплины выше, чем у многих людей, с которыми я тогда работал.

От лидера требуется создавать и удерживать образ будущего, и жить, гореть этим образом, этой мечтой. Лидер сам должен быть магнитом для людей и вовлекать их в то, во что он на 100% верит сам.

Слова «менеджер» и «руководитель» обычно больше ассоциируются с координацией работы команд. Я, как мне кажется, был сильнее своих директоров в способности придумывать новые идеи бизнесов и проектов, находить новых партнёров и возможности. И был слабее их в управлении людьми и в координации работы команд.

Мне быстро становилось скучно, когда я понимал образ, куда мы хотим прийти, и собиралась команда, способная это сделать. Поэтому с 2005 года мы ввели позицию операционного директора, а с 2008 года я, наконец, научился лучше использовать свои сильные стороны и стал управлять через советы директоров, нанимая гендиректоров или инвестируя в сложившиеся команды.

Пока только в рамках утопической мечты. Если и когда люди будут настолько осознанны, ответственны и вдохновлены тем или иным видением, мечтой, что смогут постоянно удерживать её в своём сознании и на 100% вовлечённо идти к ней сами, и координация их действий и высочайший уровень взаимного доверия будут обеспечены технологиями типа смарт-контрактов, такая организация труда станет возможной.

Только я бы в этом случае говорил о том, что организация состоит на 100% из лидеров, не нуждающихся во внешней мотивации и работающих исключительно на внутренней мотивации, на ощущении своего призвания, а не об отсутствии лидера в такой организации.

Иерархия возникает под конкретный проект. В одном проекте я лидер и распоряжаюсь ресурсами, координирую действия всех остальных, в другом проекте я ведомый.

От конфликтов хорошо предостерегает ясность полномочий по принятию решений — кто, как, когда принимает решения и выделяет ресурсы. И конечно, общность интересов и целей, ценностей на уровне желания проводить время и обсуждать вопросы за пределами рабочих.

Давать им всё более и более сложные задачи, интересные им и выходящие за пределы их текущих компетенций. В моей практике люди с лидерскими способностями через три года устают от своей работы. Им нужны новые вызовы, новые зоны ответственности или хотя бы ощущение экспансии — расширения их поля деятельности.

Я старался быстро двигаться вперёд сам, удерживая темпы развития группы на уровне выше 30% в год, чтобы такие новые возможности роста для людей внутри постоянно появлялись. «Связной» открывался в новых регионах всегда командируя людей изнутри. И я рад тому, что многие из наших ребят, кто в свои 20 с небольшим лет начал управлять коллективами из сотен людей, сегодня занимают важные позиции в российских компаниях.

Типы лидерства и стадии прогресса на этом пути были неплохо описаны ещё в 1990-x годах в моделях спиральной динамики Дона Бека и модели Клэр Грейвз. Сейчас на базе тех работ появилось с десяток различных моделей. Из последних мне нравится, например, вот эта.

Если коротко — спиральная динамика выделяет семейный, армейский, бюрократический, ориентированный на личный успех, ориентированный на командную работу и согласование, ориентированный на самореализацию, и ориентированный на вклад в общий прогресс типы ценностей, лидерства и парадигмы мышления человека.

Чем выше тип лидерства, тем больше степеней свободы он даёт самому человеку и людям, работающим в организации. Тем более инновационные и творческие задачи команда способна решать.

При этом для ведения войн и использования людей в деятельности, которую вскоре будут выполнять роботы, лидерство более низких ступеней может также давать хороший материальный результат, при этом ограничивая людей в их собственном росте и качестве жизни.

Лидеру надо хорошо знать себя. Знать, что даёт ему чувство наполненности, радости, игры. Каким типом деятельности он готов заниматься бесплатно, по выходным. В реализации какого проекта он видит максимальный смысл.

Есть ли какая-то задача, за решение которой он готов отдать всё своё имущество. В какой работе его душа поёт и чувствует максимальное самовыражение. В каком типе деятельности он чувствует себя максимально соединённым с другими людьми. Где есть состояние потока и отсутствия обычных тревожных мыслей и волнений.

Я обычно пробую различные типы деятельности и проектов, чтобы почувствовать разницу. Интеллектуально, только размышляя об этом, есть большой риск сделать неправильный выбор.

Например, где-то с 2012 года я перестал ощущать драйв и чувство наполненности от розничных проектов. Мне стало казаться, что, в отличие от 1990-х годов, когда я начинал, проблема наличия товаров на полках решена, и я занимаюсь относительно бессмысленной деятельностью.

Мне стало больше нравиться делать венчурные и некоммерческие проекты, связанные с творчеством, как парк «Никола-Ленивец», либо дающие людям больше возможностей для политической активности — как компания «Йополис». Меня также вдохновляла и вдохновляет тема развития доверия и открытых взаимоотношений между людьми. Кредитование казалось мне одним из решений этой проблемы. Ошибочно.

70% авторитета человека в организации определяется его должностью. Потерять управляемость организацией поэтому довольно сложно. При этом потерять вдохновение и харизму легко.

Вдохновляющим лидером человек перестаёт быть, когда теряет соединённость с самим собой. Когда начинает сомневаться в себе, своём призвании и в том, что он самый подходящий человек для лидерства в данной организации. Когда начинает скучать и перестаёт развиваться в этой роли. Когда из-за вранья и поступков, выходящих за рамки ценностей, принятых в организации, теряет доверие людей, которые его окружают.

Хороший лидер: создаёт радость, улыбки и смех; знает, куда идти; знает, что делать; показывает, как это делать. Вдохновляет, создаёт доверие, чувствует себя частью команды.

Убедиться в том, что вы на своём месте, лучше всего — спрашивая регулярно и анонимно людей вокруг себя, насколько вы соответствуете этим базовым качествам через инструменты типа оценки 360, либо через доверительный, открытый разговор.

И, конечно, через развитие внутренней осознанности. Не имеет смысла бояться того, что вам грозит потеря лидерства. Имеет смысл работать над тем, чтобы вовремя осознать, что вы не лучший в мире человек для этой позиции, и уйти самому — мир огромный и слишком интересный, чтобы тратить своё время на что-то, что не зажигает внутри вас огонь.

Для эффективного лидерства необходим очень высокий уровень взаимного доверия между людьми. Доверие создаётся в основном через открытость и уязвимость. Через целостность, аутентичность. Соединённость мыслей, слов, дел. В том числе в мелочах.

Для меня фальшь, маски, в большинстве случаев неосознанные, гораздо вреднее несовершенства.

Мои слабости и недостатки являются обратной стороной моих талантов — я оптимист и охотно беру на себя большие риски при старте новых проектов, что хорошо для развития стартапов, но может быть проблемой, например, на падающем рынке.

Такое часто встречается. Лидеру надо понять, не как встать во главе проекта, а как найти своё место и свою роль в созвездии людей с талантами, которые его дополняют.

С точки зрения управления процессами — людей с таким талантом достаточно. И имеет смысл просто найти такого человека и сделать его своим партнёром. В некоторых случаях может даже иметь смысл сделать такого партнёра мажоритарием.

Лидеру стоит сначала ответить на вопросы:

Вопрос, связанный с управлением процессами, имеет смысл решать после появления сравнимой с религиозной веры в ответы на первые два. Решение обязательно найдётся, если первые два ответа точны.

Потолок существует только в логически мыслящей части нашего головного мозга. Есть много практик, тренингов, медитаций, помогающих выйти за пределы искусственно созданных нами ограничений.

Простейший способ — начинать замечать возможности и что-то свежее во всём. Смотреть на мир глазами трёхлетнего ребенка и не переставать удивляться, казалось бы, привычным людям, пейзажам, вещам и ситуациям. Говорить «да» всему, что появляется в вашей реальности. Пробовать новое.

Часто нужен взгляд со стороны, чтобы картинка стала объёмной. Найти менторов или советников в наше время просто — есть люди, которых вы уважаете за что-то в области своих интересов. Просто пишете им в Facebook или Linkedin, или идёте на конференции, где они выступают.

У меня есть несколько человек, с которыми я еженедельно советуюсь о своём проекте. По разным темам это разные люди, шесть человек в общей сложности. Вообще, я относительно недавно в долине на практике понял ценность этого ресурса и жалею, что в России его не использовал.

Все мои решения, которые были приняты на основе интуиции, были хорошими. Там, где я интуитивно чувствовал, что что-то не то, но обосновывал фактами, и принимал решение логически, оно оказывалось неоптимальным. В основном я помню решения, связанные с кадровыми назначениями.

Наша интуиция или бессознательная часть мозга намного обширнее и мудрее, чем та часть, которая мыслит логически. И менять решение, принятое на бессознательном уровне, имеет смысл только при очень веских основаниях и очень высоком уровне владения своим мозгом и своими мыслями.

На Западе гораздо больше свободы даётся на нижних уровнях управления и намного более высок уровень доверия между людьми. Это основное, что имеет смысл перенимать и развивать.

Смотреть на себя в зеркало всегда полезно. Полезно спрашивать других людей о себе. Тренинги оказали огромное позитивное влияние на мою жизнь, и я рекомендую регулярно использовать эти инструменты. Они позволяют в игре, через метафоры увидеть слепые зоны в реальной жизни.

Быть самим собой и делать проект, который ты не можешь не делать. Выкладываться. Не надо ничего специально завоёвывать и никого специально удерживать.

Люди, чья личная миссия и культура совпадает с вашей — будут с вами. Те, для кого важно что-то другое — уйдут, и это откроет для вас новые возможности.

Дистанцию держать не надо. Я считаю, что нам всем нужно избавляться от ощущения разделённости, а не создавать его.

#лидерство #связной #ноготков #менеджмент